透过财报看经营：光大银行何以构筑动能与势能

目前，银行经营业绩陆续披露。在银行业整体承压，净息差收窄的周期性挑战下，光大银行2025年的业绩表现亦受影响，但细看发现，结构性数据却呈现出一种迥异于行业均值波动的特质，不容忽视。

2025年，光大银行云缴费全年服务人次达36.67亿，理财产品管理规模激增21.7%至1.95万亿元，零售客户AUM攀升至3.15万亿元，此外，主动压降贴现规模达44.9%，科技型企业贷款增速10.17%，对公普惠线上审批效率提升超80%......

“不唯规模、不比速度、不争排名，聚焦重点领域重点赛道优化资产结构，增强批量拓客与源头资金导入能力，推动资产负债规模稳步增长。”光大银行行长郝成的话，透露出一种近乎克制的银行经营哲学。

在行业普遍陷入规模焦虑、卷入价格竞争的背景下，保持清醒的战略锚定，聚焦重点，保持定力，这种经营观、业绩观、风险观，恰恰是一种稀缺的力量。

战略性聚焦六大特色业务集群

“不唯规模、不比速度、不争排名”，“专注主业、完善治理、错位发展”.....结合业绩数据，这些均指向同一点，即光大银行的战略路径选择正在发生深刻而重大的调整——将有限资源锚定于最能彰显自身禀赋、最具成长优势的方向，致力于升级和强化整个动力系统的“北极星”。

事实上，光大银行在具体业务执行层面，也正在将“差异化、特色化”战略转化为可感知、可积累的市场竞争力，并开启特色业务增长的飞轮效应。

光大银行依托集团综合金融与自身多年积淀，精心打磨了“阳光科创、阳光财富、云缴费、阳光交银、阳光投行、阳光金市”六大特色集群。

其中，“阳光科创”特色业务，以“光大所能”服务“国之所需”。打造以“强服务、强产品、强生态、强行研、强数智”为支撑的“阳光科创”特色业务。搭建“1+16+100”科技金融专业化专营化组织体系。围绕“股、贷、债、托、私”综合场景，推出科技金融特色产品。建立科技金融生态圈。聚焦战略性新兴产业和未来产业，推动以集成电路、算力行业为代表的重点赛道贷款稳定增长。

“阳光财富”特色业务，树立“信得过、更专业”的财富管理品牌形象。截至2025年末，零售客户AUM达到3.15万亿元，较年初增长6.6%；理财产品管理规模达到1.95万亿元，较年初增长21.7%。

“云缴费”特色业务，以行业领先的开放便民缴费平台，通过开放式、智能化服务模式，提供低门槛、高适配的普惠便民金融产品，构建“生活+金融”一体化服务生态。截至2025年末，累计接入项目1.97万项，较年初增长9.41%；累计输出平台913家，较年初增长3.75%；全年缴费服务36.67亿人次，同比增长7.88%；缴费金额9793亿元，同比增长8.31%。其中电费代收实现全国县域全覆盖，水、燃气、供暖费代收服务县域覆盖率超过70%。

“阳光交银”特色业务，深耕供应链金融、跨境业务、现金管理等，构建“阳光交易+”综合金融服务平台。以优质核心企业为中心向上下游延展金融服务，服务供应链客户超2万户，供应链融资6000多亿元，并为企业提供国际结算、跨境融资、外币存贷款、外汇资财等一揽子金融服务，共建“一带一路”项目授信余额254亿元。

“阳光投行”特色业务，发挥投行业务轻资本、轻资产、创新性强、灵活度高的特点，通过债券承销、并购融资、银团贷款、居间撮合、股权融资等核心业务，打造差异化竞争优势。其中，全年债券承销4128亿元，投放并购贷款275亿元，发行信贷资产证券化项目216亿元。

“阳光金市”特色业务，在金融市场业务中以“稳配置、活交易、增代客、强风控”为主线，提升金融资源配置效率。其中，通过共建同业生态圈，围绕“阳光科创+同业金融”主题，与同业客户深度合作，新签约“阳光同业平台”客户195户，实现GMV总量达3.5万亿元。

这六大业务绝非割裂关系，而是构成了一个立体的生态网络：“阳光科创”吸引并沉淀高价值科技企业客户，这些客户既需要“阳光投行”的债券承销与并购服务，也会衍生出“阳光交银”的供应链与现金管理需求，最终其企业主与员工作为客户自然会接入“阳光财富”的理财与“云缴费”的便民场景中。

2025年的数据正是这个飞轮高效运转的明证：科技贷款增速10.17%，云缴费服务人次达36.67亿，理财管理规模激增21.7%至1.95万亿元，零售AUM攀升至3.15万亿元。各数据点背后，是客户在飞轮效应中被激活、被留存的过程。特色业务的本质，是构建了一张价值密度极高的网络，这张网络不仅产生当期收入，更持续沉淀着宝贵的客户数据、关系资产和品牌认知，为长期持续增长奠定差异化稳固根基。

战略性投入科技与风控

防风险是银行经营的永恒主题。一套前瞻性、主动性、智能化、全链条风险防控机制，是一座动力系统行稳致远不可或缺的安全屏障。光大银行在推动飞轮高效运转中对此尤为重视。

过去一年，光大银行进一步强化全面风险管理机制，通过前瞻性准备、源头上管控、系统性排查、及时性处置，保持了不良生成总体平稳。

对公领域，整体不良生成规模较上年有所下降。在对公重点领域，加大房地产存量风险出清，平稳有序推进平台化债，落实中小微企业无还本续贷。积极采取集中度管控、大额穿透、预警监测、主动退出等举措，强化存量资产的主动管理。在新增授信业务管理方面，通过“四策合一”（行业指引、营销指引、审批指引、白名单）的组合管理优化信贷结构，降低风险生成。从结果看，成效明显。

零售领域，针对涉房贷款以及以信用卡为主的消费信贷等重点领域，设立专班、建立机制、倾斜资源，多措并举加强管控和化解，产生了积极成效。一方面严把准入关，围绕区域遴选、客户评级形成差异化准入策略、抵押率管理，加强尽调和反欺诈管理，规范合作机构管理，从源头控制好新增风险。另一方面，以专班形式加强统筹、补充力量，完善贷后全流程管理体系。在防控方式上，建立“防、拦、催、引、疏”五道屏障；在模式创新上，加大诉催调和多种房产处置模式；在资源配置上，加大人力及财务资源投入。

接下来光大银行还将把好准入关与集中度管控，持续提升全面风险管理能力，抓实重点领域风险防控，按照“严控增量、妥处存量、严防爆雷”的要求，守好风险底线，而这正是光大银行在差异化路线上开启飞轮效应的根本底气。

飞轮的效率与航行的安全，需要智能的护航、科技的赋能。过去一年，光大银行将金融科技资源集中投向关键领域，用科技赋能全行业务转型。2025年，全年科技投入占营业收入超5%，充分体现了该行在差异化战略推进、飞轮高效运转中对科技的重视。

科技投入上，光大银行拒绝盲目铺摊子，而是聚焦于“算力、算法、数据、功能”四个内核。标志性的“9×10”智能助手矩阵，覆盖了9类岗位的10项通用能力。

例如，对公客户经理助手累计生成各类智能报告37000余份，涵盖授信业务前置营销、贷前调查、贷后管理等全流程，大幅减轻了客户经理的工作量。

这不是噱头，而是实实在在地重构了生产流程：对公普惠线上审批效率提升超80%，供应链项目落地周期大幅压缩。同时，科技力量也深度融入风控端，实现催收任务生成、跟踪、记录等全流程线上化操作，进一步提升了业务效率和风险管控能力，让传统银行的增长瓶颈在效率跃升中获得轻松突破。

所有这些突破和生机，都离不开背后的战略锚定。战略锚定的力量滋养着特色业务的创新，保障着风险管控的底线，赋能着科技应用的深度。

在《光大银行“十四五”战略》基础上，近期光大银行广泛征求各方意见，研究起草了《光大银行“十五五”战略规划》初稿，坚定坚持错位发展，全力打造阳光科创、阳光财富、光大云缴费、阳光交银、阳光投行、阳光金市六个特色业务，增强综合金融服务能力和比较竞争优势，并进一步强化数字化赋能能力、客户综合经营能力、全面风险管理能力、精细化管理服务能力、公司治理能力、团队专业能力等核心能力。

展望未来，非线性增长曲线的展开、飞轮效应红利的释放，需要时间的验证，更需要战略聚焦和战略定力的坚实支撑。光大银行的未来，不在于规模扩张的老路，而在于结构性特色化能力的持续释放。这是穿越长周期、对抗不确定性、最终实现价值长青的底气与希望。

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编辑|蒙锦涛