从世界工厂到世界品牌：“新拼姆”如何重仓中国供应链？

《财经》新媒体 撰稿人 王婧雅/文 高素英/编辑

“重投供应链，再造一个拼多多。”3月25日，拼多多（PDD.US）联席董事长兼联席CEO赵佳臻在财报电话会上表示。就在同一天，拼多多官宣了一项重磅战略，“新拼姆”专项公司在上海成立，一期现金注资150亿元，未来三年计划总计投入1000亿元。

按照计划，拼多多将整合国内电商与跨境平台Temu的供应链资源，搭建自营品牌体系，面向全球市场孵化自有品牌。这不是一个简单的业务延展，而是稳步推进战略落地的全力以赴。过去一年，拼多多一边深耕国内产业带，推动产业链升级，一边推进跨境业务布局，即便面临利润短期波动，始终坚守长期投入的路线。

与短期业绩相比，拼多多更关注的是反哺生态带来的长期价值。赵佳臻说：“过去三年，Temu的快速成长是中国供应链产业红利带来的关键一跃。” 2026年，国内供应链迎来了转型升级的关键窗口期。新拼姆要做的，就是把拼多多和Temu验证过的供应链能力，升级为品牌能力，带动中国制造从产能出海迈向标准出海、品牌出海的新阶段。

砸1000亿元做自营

3月25日，拼多多发布的财报显示，2025年全年营收4318亿元，同比增长10%；第四季度营收1239亿元，同比增长12%；截至2025年底，拼多多的现金、现金等价物及短期投资合计达4223亿元，较上年末的3316亿元增加约907亿元，为后续战略投入提供了充裕的资金储备。

从收入结构看，在线营销服务及其他收入全年为2178亿元，同比增长10%；交易服务收入为2141亿元，同比增长9%，其中第四季度交易服务收入表现尤为亮眼，达到639亿元，同比增长19%。

然而，与营收的稳健增长形成对比的是利润端的表现。2025年归属于普通股股东的净利润为993亿元，同比下降12%；第四季度净利润为245亿元，同比下降11%。成本端的扩张速度明显超过营收增速，全年营业成本同比增长23%至1888亿元，增幅约为营收增速的两倍，主要源于履约费用、带宽及服务器成本以及支付处理费用的上升；研发费用同比增长30%至165亿元，同样远高于营收增速。

对于这一市场高度关注的利润指标，赵佳臻在财报电话会上给出了直接回应：“正如我们多次强调的，与短期的业绩相比，我们更愿意专注于反哺生态带来的长期价值。”他透露，利润下降主要源于公司对供需两侧的持续投入。2025年4月，拼多多在电商行业率先推出千亿级别的惠商战略，并承担送货入村订单的二段中转费，将更多偏远乡村纳入包邮区，这些真金白银的投入直接影响了当期的利润表现。

赵佳臻进一步阐述了拼多多的战略方向：“在下个阶段，公司的战略重心不是业务多元化，而是要聚焦供应链的高质量发展，继续发挥我们在供应链上长期积累的优势，实现平台的再造。相信下一个三年，我们将有机会再造一个拼多多。”他补充道：“重投供应链，再造一个拼多多，这是我们的本分。”

正是在这一战略框架下，拼多多同日官宣了新拼姆专项公司的落地。据介绍，新拼姆已在上海成立专项运营公司，一期现金注资150亿元已全部到位，未来三年计划总计投入1000亿元。这一举措被视为2025年12月股东大会上提出的“三年再造一个拼多多”战略的首个重磅落地举措。

从千亿扶持到新拼姆，拼多多释放了一个明确信号：它不满足于做供需的连接者，而要亲自下场成为推动中国供应链发展、助力中国品牌升级发展的主导力量。如果说千亿扶持是拼多多通过真金白银的投入，验证产业带从白牌走向品牌的可能性，那么新拼姆就是深度介入。两者的区别在于，新拼姆模式下，拼多多承担产品定义、标准制定、品牌打造的核心责任，工厂仅需按图生产、保质保量按时交货。

“总包商”的底气

今年以来，电商行业围绕新技术、新业务加剧竞争，在此背景下，拼多多为何能当“总包商”？答案藏在过去一年千亿扶持在产业带的实践中。在威海钓具、义乌美妆、平湖羽绒、邵东箱包等超百个优质产业带，拼多多依托自身的数据能力和平台资源，帮助一批商家完成了从白牌到品牌的跨越。

威海包揽全球六成钓具产能，长期以代工为主，品牌溢价被海外巨头拿走。转折发生在一个叫“钓迷”的商家身上。创始人张荣波原本是通信行业的项目经理，回乡创业后，基于拼多多的数据反馈，他发现了一个有趣的现象：拼多多上的钓鱼用户越来越年轻，他们想要的不是传统钓具，而是一根专业但不贵的路亚竿。于是，“钓迷”团队针对这个需求研发了第一款路亚竿，定价99元。这款产品上市后，一年卖出60万支。

张荣波总结原因时特别提到：“传统电商平台运营规则复杂，有的公司仅负责推广的车手就需要3人，拼多多是产品逻辑，这恰好是大多数工厂的优势。”这意味着，拼多多凭借数亿消费者的实时数据，实际上比工厂更懂市场要什么，这正是其反向定义产品的能力所在。

无独有偶，在义乌，这座小商品之都的效率无人能及，早上出图，下午出货是常态。但效率的另一面是同质化，爆款一出，第二天满市场都是差不多的东西。商家“涵筱”的创始人Kimi是个90后义乌女孩，她不想走这条路。在拼多多小二的建议下，她开始调整策略，不再追求低价走量，而是聚焦水钻、水晶材质，做设计感更强、客单价更高的产品。结果，她的店铺重新运营拼多多后，第二个月订单量翻了30倍；到了10月，拼多多水钻发饰销量榜前十里，有8个是她家的产品。

这正是拼多多深度改造供应链的能力。过去一年，“新质供给”专项团队深入上百个产业带，从原材料、配件到生产端全环节贴身改造。这种能力不是钱能堆出来的，是“泡”在产业带里“泡”出来的。

类似的案例还有很多。在中国羽绒服之都平湖，传统工厂普遍面临库存高、无自主品牌、利润微薄的难题。品牌“罗宾汉”曾是线下知名品牌，经历过金融危机、电商冲击，一度陷入困境。转型线上后，它借助平台的流量和百亿补贴，在拼多多上找到了新路径。入驻仅4个多月就完成起店，一年增长100%，单季爆卖百万件。从代工厂到自主品牌，从库存积压到稳定出货，拼多多提供了一个低门槛、高效率的品牌孵化通道。

尤为关键的是，据拼多多官方数据显示，截至目前，Temu已覆盖全球90多个国家，搭建的全球履约网络，为新拼姆提供了现成的海外仓储、物流、售后体系；而国内千亿扶持积累的产业带资源，则提供了源源不断的优质产能。

这些能力叠加，拼多多做“总包商”的底气就清晰了。它懂市场，能定义产品；它能下到工厂，能改造生产；它有渠道，能孵化品牌。正是这些在产业带中摸爬滚打积累下来的能力，让拼多多敢于迈出从赋能者到总包商的关键一步。

让中国制造从世界工厂走向世界品牌

帮助工厂卖货固然重要，但这还不是终点。新拼姆的真正野心，在于改变中国制造的价值链条。

过去，中国工厂的角色很简单，给海外品牌做代工，赚辛苦钱。工厂不是不想做品牌，而是不会做、不敢做、做不起。因为品牌意味着设计能力、营销能力、渠道能力、售后能力，而这些恰恰是单个工厂的短板。新拼姆要做的，就是把这块短板补上。让工厂专注生产制造，拼多多统筹产品定义、品牌包装、海外营销、仓储物流、全流程售后。

尤为关键的是，新拼姆还在改变竞争的维度。过去中国制造出海，核心依赖价格优势；新拼姆跳出价格战，转向标准竞争。把中国工厂从按海外图纸生产变成按中国图纸生产。从产品设计、工艺参数到质量管控、品牌包装，搭建由中国企业主导的全链条标准体系。

当贴着新拼姆品牌的产品在全球市场站稳脚跟，输出的就不仅仅是商品，而是中国制造的新标准。这在某种意义上，是一次中国标准与规则的全球化输出。

段永平曾评价拼多多做品牌是“顺理成章”，因为它“可以把有量的东西做到极致，去掉所有中间渠道”。这句话点透了新拼姆的底层逻辑，用平台的效率做品牌，用品牌的溢价反哺产业。这不再是单纯的流量生意，而是深度扎根实体的产业模式。

投入1000亿，三年再造一个拼多多。这不是一个关于营收规模的口号，而是关于中国供应链价值跃迁的长期承诺。在业内看来，当电商行业还在追逐新概念时，拼多多选择了一条更重的路。它要亲自下场，让中国制造从世界工厂走向世界品牌。