无招的两场仗

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作 者 |四 少

2024年9月，钉钉总裁叶军专程赶赴杭州，目的只有一个：挽留伊芙丽。

伊芙丽是天猫的头部女装品牌，在钉钉上运营多年，考勤、审批、内部协同，整套流程都跑在钉钉上。这样的客户，不到万不得已不会主动迁移——迁移的成本，不只是换一个App，而是要把整个组织的工作习惯重新跑一遍。

叶军去了，据说带去了方案，也带去了诚意。但对方的态度很清楚：我们已经决定了，要去飞书。

叶军无功而返。

这件事没有激起什么水花。一家女装公司换了个协同工具，不是什么大新闻。但在B端软件这个行业，客户主动迁移是一件比数据下滑更值得警惕的信号——它意味着，用户对你的不满，已经积累到了愿意承担迁移成本的程度。

钉钉的麻烦，比发布会上的数字所呈现的，要严重得多。

事实上，钉钉的问题早在几年前就已经埋下了。要理解这些问题，得从一个人说起。

这个人叫陈航，花名"无招"。

1999年，无招还是个大学生，在阿里巴巴实习。彼时的阿里刚刚起步，马云带着十八罗汉在湖畔花园的公寓里摸索方向，整个公司加起来没几十个人。无招就是在那时候第一次踏进这家公司的。但随后他去了日本，一待就是十一年。

这十一年里，中国互联网完成了它最重要的一次加速。2003年淘宝上线，支付宝同年上线、次年独立运营，2005年阿里收购雅虎中国，2007年阿里巴巴B2B在香港上市……那批1999年留下来的同龄人，有人成了合伙人，有人握着期权财富自由，有人的名字被反复写进商业史。而无招在哪里？在东京，做着一份和中国互联网浪潮毫不相干的工作。

等他回过头来，阿里已经是另一个世界了。他是个迟到者。

2010年，是吴泳铭把他拉回来的。回归后的无招先后参与了一淘和来往的项目，两个都没做起来。来往是阿里对抗微信的产品，全力以赴，全军覆没。那段经历给无招留下的最深印象，不是失败本身，而是失败的原因：他们做的不是用户真正需要的东西。

2014年，无招拿到了一次机会。阿里内部决定孵化一款面向企业的协同办公工具。彼时的中国企业服务市场几乎是一片空白，没有人知道这个方向能不能走通。无招带着一支小团队，在阿里的边缘地带开始折腾。

2015年1月，钉钉上线。

钉钉的核心功能之一"钉"，来自无招和一家公司老板的一次普通聊天。那位老板说，发消息给员工，对方看了不回，他干着急，毫无办法。无招把这个需求记下来了。后来"已读未回"的强提醒、强催办功能，成了钉钉区别于其他通讯工具的标志性特征，也成了无数打工人的心理阴影。

这就是无招的方法论：不从产品逻辑出发，从用户的真实痛点出发。钉钉就是这个方法论的产物。只是这个"用户"，从一开始就是老板，而不是员工。

钉钉后来跑得很快。上线不到几年，用户从零做到数亿；2020年疫情爆发，一夜之间几千万学生涌进来上网课，钉钉单日新增用户破纪录，服务器连续扩容十余次，无招在网上发求救帖，拜托阿里云工程师救急。那是钉钉最高光的时刻——也是无招命运开始转向的起点。

就在那一年，阿里提出了"云钉一体"战略。

逻辑很简单：钉钉有海量企业用户，阿里云需要企业客户，两者打通，钉钉负责拉用户，阿里云负责卖服务，互相导流，效益最大化。战略层面听起来无懈可击。

但无招不认同。

他认为，钉钉要做成一个独立的平台，最终走向上市，而不是成为阿里云的导流工具。两条逻辑表面上有交集，内核里根本对立：一个是要把钉钉做成独立的商业主体，另一个是要把钉钉变成集团生态的螺丝钉。

这个分歧，没有被公开讨论，也没有被正式摆上台面。2020年，无招被调离钉钉CEO的位置，转任张勇的助理。2021年，他正式离职，创办了一家叫"两氢一氧"的公司，悄悄走了。

他走得没有什么声响。但历史后来给了他一个迟来的交代。

2023年8月，钉钉正式脱离阿里云；同年11月，阿里正式宣布终止"云钉一体"。终止的原因写在财报和内部复盘里，用各种商业语言包装着，但核心意思只有一个：这条路没有走通，通过钉钉给阿里云导流的效果，远不及预期。

无招离开的时候坚持的那个判断，被现实一一印证了。

只是他已经不在那里了。

回来的代价

2025年3月31日，阿里收购了两氢一氧的投资人股份。无招回来了，重新出任钉钉CEO。

没有人知道这笔交易背后谈了多久，也没有人知道他回来的条件是什么。但时机本身已经说明了一些事：阿里需要他，而且是在AI这个节点上需要他。

彼时整个科技行业都在喊AI转型，企业服务赛道尤其焦灼。钉钉顶着8亿用户的规模，却在AI这件事上给人的感觉是"热闹但虚"——2023年就接入了通义千问，功能一个接一个上线，但真正用起来的人寥寥无几。用户在知乎上问的不是"钉钉AI怎么用"，而是"钉钉AI悬浮窗怎么关"。

无招回来之后，做的第一件事不是发布会，而是整顿。

早会、晚会，午休压缩到45分钟。全员9点到岗，21点开晚会复盘。他自己凌晨12点在办公室转，看到谁不在工位，第二天当面问：昨晚你去哪了。管理岗要学Python，技术岗的代码量被倒查，容不得注水。

续约这件事，他设了一道门槛：通过Python考试，并且完成一个任务——从飞书拉来一个客户。

这个要求在外界看来近乎行为艺术，但逻辑其实很清晰：他要的不是在钉钉混日子的人，他要的是能打仗的人。而检验一个销售或产品经理能不能打仗，最直接的方式，就是让他去把竞争对手的客户抢过来。

半年之内，三四百人离开了钉钉。员工总数从高峰期的约1900人降到约1600人。离开的人在社交媒体上自称"钉钉难民"，帖子在圈子里广泛流传。

无招对这件事的回应，只有一句话："这是一个要做创业者还是工作者的问题，实际上是双向选择，创业者会选择跟创业者在一起。"

但他显然没有时间去在意这些。整顿组织的同时，他在密集地推产品。

2025年8月，钉钉十周年发布会，无招一口气发布了十余款产品：AI听记、AI搜问、AI表格、钉钉ONE……这一次他给钉钉贴上了新标签："AI钉钉1.0"。

四个月后，2025年12月，"AI钉钉1.1"发布。无招在台上说了一句后来被反复引用的话："软件不需要界面，只需要接口。"这句话的意思是，未来的软件交互方式将被AI彻底重写，钉钉要提前下注。

2026年3月，他又发布了"悟空"——一个定位企业级AI原生工作平台的产品，能够操作PC、编辑文件、调用企业APP，打通钉钉、微信等各类平台。发布会上，无招说："打碎钉钉，用AI重建，炼出悟空。"

节奏之快，几乎是在用发布会的频率对冲外界的质疑。

在B端软件赛道，密集发布从来有两层意思：一层是打给用户看的，告诉他们产品在动，方向是对的；另一层是打给资本市场和集团管理层看的，证明这支队伍还能跑，值得继续押注。两层意思，无招都需要。这不是什么高明的策略，而是一个回归者在有限时间里证明自己的唯一方式。

但问题在于，发布会是给谁看的？

钉钉的主流用户，是中小学的老师、县城里的零售商、工厂里的基层主管。他们每天在钉钉上做的事，是发考勤通知、跑审批流程、找上个月的报价单。对他们来说，AI表格能不能让运营跟进的达人从30个变成2000个——这个问题，跟他们的日常工作没有任何关系。

这是无招面对的一个根本性错位：他手里的武器越来越新，但他的主战场，需要的不是这些武器。

2026年3月，阿里成立Alibaba Token Hub事业群，钉钉整体并入，同时在其下设立悟空事业部，由集团CEO吴泳铭直接负责。这个动作意味着钉钉在阿里内部的战略地位被进一步拔高——AI to B的超级入口。

名头更响了，但用户还是那些用户。

三国杀

2025年7月某天，钉钉官宣了AI表格功能。

消息发出去还不到24小时，飞书就推出了升级版多维表格，同时宣布这个功能接入企业微信和钉钉。飞书首席商业官林婵在社交媒体上公开喊话："企业微信的流程都走完了，钉钉你们要抓紧啊。"

这句话说得像打脸，但逻辑很清楚：这是在向潜在客户发信号——你看，我们比他们快，比他们开放，比他们有诚意。

这一幕，把三家的真实处境说得比任何竞品报告都清楚。

企业微信最省心，所以飞书才会第一个打招呼说"流程走完了"。背靠微信的连接能力，企业微信从来不需要解决"用户从哪来"的问题。每一个中国人的手机里都有微信，企业微信只需要在这个基础上往上搭就行了。它的问题是创新动作相对保守，在AI这件事上没有明显的攻势，更像是守擂，而不是打擂。

飞书的处境最矛盾。产品体验是三家里公认最好的。多维表格、文档协作、项目管理，飞书在几乎每一个功能维度上都被认为领先同行。飞书CEO谢欣甚至直接说："飞书多维表格比钉钉领先至少12个月。"但飞书有一个绕不开的问题：人太多，钱太烧。大约4000人的团队，是钉钉的两倍。产品做得越精细，人力投入就越大。2024年，飞书已经启动了一轮幅度约20%的裁员。好用，但市场渗透率始终上不去——B端市场的采购决策，从来不只看产品好不好用。

钉钉的处境则是规模最大、积弊也最深。8亿用户、2600万家企业组织，市占率超过30%，这些数字放出去没有人敢小看。但规模有时候是负担，不只是资产。用户基数越大，改起来越难，每一次产品升级都可能让一批人不舒服。何况钉钉的主流用户，本来就不是对新功能最敏感的那批人。

到了2026年3月，三家把牌直接摊在了桌面上。17日，钉钉发布"悟空"。19日，飞书发布"飞书aily"，企业级Agent产品集中亮相，几乎没给对方留任何空档。B端AI商业化这场仗，正式开打了。

但这场仗真正的变数，不是谁的产品功能更强，而是一个更朴素的问题：企业愿不愿意为AI买单？

钉钉的主流客户，是遍布全国的中小企业和学校。这批用户用钉钉，很多时候是因为免费，或者是因为政府、学校等机构要求用。IT预算有限，对新技术的接受周期长，决策链条复杂。飞书的目标客户层级更高，愿意为好产品付费，但这个市场的天花板也更低。

换句话说，钉钉有规模，但这个规模里真正能转化成AI付费用户的比例，远比发布会上的数字所暗示的要小；飞书有客户质量，但盘子本来就不大，还要靠优化人效来控制成本。

三家都在等一个还没有出现的答案。

两场仗

无招其实在同时打两场仗。

第一场，是打给阿里看的。

他回来的背景是阿里的战略需要，而不是他个人的情怀召唤。吴泳铭需要一个能在AI时代扛B端旗帜的人，钉钉需要一个能镇住场子、敢于大刀阔斧的掌舵者。无招符合这个条件——他创立了钉钉，懂产品，有魄力，而且有过被历史验证的判断力。

于是他回来，整顿队伍，密集发布，高调喊话，把钉钉重新推到舆论中心。这场仗他打得相当漂亮：组织动了，产品动了，品牌声量也回来了。从集团战略的视角看，这个成绩单是交得出去的。

但第二场仗，才是真正难打的那场。

这场仗是打给用户的。

钉钉欠用户的债，不是一张发布会能还清的。多年以来，钉钉在中国企业数字化进程中扮演的角色，更多是一个"管理工具"——帮老板管员工，帮机构管流程。这个定位让它积累了庞大的用户基数，但也让它背负了一个根深蒂固的形象问题：用钉钉的人，大多数是被要求用的，而不是自己想用的。

这种被动使用的关系，是钉钉AI转型最深的一道沟。

一个用户之所以愿意为一个工具的新功能付费，前提是他对这个工具有主动的依赖和信任。钉钉从第一天起就把"钉"这个功能给了老板，让老板管住员工——这在当年是最精准的产品决策，但也在用户心里种下了一颗种子：这是一个监控工具，不是一个帮我提高效率的伙伴。当AI功能强行出现在他们的界面上，第一反应是找按钮把它关掉，不是因为功能不好，而是因为信任从来没有建立起来。

这个困境，在企业软件史上不是第一次出现。微软Office曾经是全球最普及的办公工具，但当它试图推Clippy（那个会弹出提示气泡的回形针助手）时，用户的反应是铺天盖地的厌烦——不是因为Clippy不够智能，而是因为用户对Office的感情是"不得不用"，而不是"想要用"。后来微软花了将近三十年，才用OneDrive、Teams和Copilot一点一点重建了用户的主动依赖。三十年。

无招没有二十年。

无招当然看到了这个问题。他说要系统性地梳理用户需求、逐项修复反馈，把欠用户的债一笔笔还清。这是产品主义者的本能反应——回到用户，回到需求，从最基础的地方重建信任。

但这条路需要时间，而他面对的外部压力，没有给他充裕的时间。

飞书在追，悟空刚发布两天对方就摆出了"飞书aily"；阿里在看，每一个季度的数据都是一次考核；市场在等，AI商业化的窗口期不会无限延长。

这就是无招的困境：他同时需要两种速度——对内，慢下来，重建用户信任，把AI真正嵌进工作流；对外，快起来，在竞争窗口关闭之前完成布局。

这两种速度，天然是矛盾的。

2025年12月，他在发布会上说："软件不需要界面，只需要接口。"这句话被很多人解读为一个宏大的产品愿景。但还有另一种解读：也许，对于那些每天只是想安静地走一遍审批流的用户来说，他们从来就不需要一个界面越来越复杂的工具。他们需要的，是一个让事情变简单的出口。

问题是，"让事情变简单"，从来都是最难做到的事。

2026年3月，"悟空"发布。无招站在台上说："打碎钉钉，用AI重建，炼出悟空。"

打碎再重建，是勇气，也是赌注。

赌的是：这一次，他能够同时赢下两场仗。赢得阿里的战略耐心，也赢得用户真正的信任。

这两件事，他上一次在钉钉只做成了一半。

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