产品一流、价格三流：中国“隐形冠军”为何卖不出好价钱？

他们能做出一流的产品，却卖不出一流的价格；技术参数遥遥领先，品牌溢价却遥不可及。当“新质生产力”成为热词，专精特新与“隐形冠军”被寄予厚望时，一批技术出身的创始人却陷入集体困惑：为什么产品越好，反而越难赚钱？前华为全球招聘负责人一针见血地指出：这根本不是营销问题，而是组织问题。

文：中外管理传媒 任慧媛

责任编辑：胸怀天下

管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）

中国制造业正站在一个微妙的转折点上。

一方面，“新质生产力”再度成为高频热词，专精特新与“隐形冠军”企业被寄予厚望，成为推动产业升级的重要力量；另一方面，当技术红利逐步见顶，客户不断向头部集中，价格战已让毛利逼近归零，越来越多的“隐形冠军”创始人开始意识到：自己明明能做出一流的产品，却难以卖出一流的价格；技术参数遥遥领先，品牌溢价却遥不可及。

而这，恰恰是隐形冠军”企业所面临的十大痛点之一。这类企业普遍具备“技术立企”的基因，创始人多为技术出身，长期专注于产品研发与制造能力的打磨。然而，当企业发展到一定阶段，尤其是从B2B代工向自主品牌转型、从本土市场向全球市场拓展时，“工程师思维”与“市场思维”的失衡，往往成为最难以突破的瓶颈。

我们习惯于将问题归结为“品牌不够强”“营销不会做”，但在“中国造隐形冠军”评委、前华为全球招聘负责人、百森咨询创始人冉涛看来，这背后其实是一个更深层的组织命题：当企业从技术驱动走向市场驱动，人才结构该如何重构？组织能力该如何升级？创始人的认知又该如何突破？

华为，这个曾经也具备“隐形冠军”特质的企业，无疑是中国企业中将“技术驱动”与“以客户为中心”结合得最为成功的典范之一。在从百亿迈向千亿营收的跨越过程中，它是如何构建面向市场的组织能力的？又是如何培养懂市场的技术人才的？而对于广大中小型的“隐形冠军”企业而言，又该如何低成本、高效率地借鉴华为的经验？

“华山论剑”，高手对决

中外管理传媒：专精特新与“隐形冠军”企业普遍存在浓厚的“工程师文化”。在您接触的这类企业中，技术出身的创始人在市场端最容易暴露出哪些认知偏差？为什么“产品好就一定能卖出去”这个逻辑在今天越来越行不通？

冉涛：回顾过去的创业浪潮，创业者大致可以分为两类：一类是有技术、能做出产品的人；另一类是有销售渠道、懂客户市场的人。在短缺经济时代，只要产品做得稍微好一点，市场就会自然接纳。因此，技术派出身的创始人不在少数。在国产替代、产品升级等大背景下，不少隐形冠军凭借扎实的产品技术确实能够存活下来，并成为行业发展的受益者。

但是，当你把那些更弱小的竞争对手淘汰出局之后，企业就进入了一个全新的阶段——我把它比作“华山论剑”，高手对决。今天的竞争对手已经发生了质变：要么是海外巨头，要么是国内大厂。这个时候，仅仅依靠技术维度的领先性已经微乎其微，甚至在很多方面，我们其实处于落后状态。这就是隐形冠军企业面临的第一个瓶颈：技术红利见顶。

第二个变化来自客户。过去经济向好时，中小企业众多，下游客户争相采购，只要能买到产品就行。而现在呢？中小企业客户大幅减少，客户也在向头部集中。当你面对的是大企业客户，它们拥有完整而复杂的采购认证流程、联合研发体系。这个时候，如果你没有相应的组织能力，销售就很难再向上突破。大客户需要的是联合定制、产品选型、整体解决方案，而不仅仅是单纯的原材料买卖。

因此，客户向头部集中、需求向高端前沿集中，这两大趋势决定了：只会做产品的技术型公司，已经很难实现持续发展了。这正是今天隐形冠军企业在突破自身组织能力时所面临的真实瓶颈。

中外管理传媒：华为早期是否也曾经历过“技术至上”的阶段？当时遇到了怎样的市场教训？

冉涛：华为在上世纪90年代中期，确实处于“技术至上”的状态。但与此同时，华为的销售力量也非常强大，两者之间形成了一种制衡关系。到底是听技术的，还是听市场的？内部一度PK得非常激烈。

技术端有郑宝用、李一男这样的技术天才，他们认为“只有做出领先的产品，企业才能发展”；市场端则主张“弄个东西能卖就行了”。这两种冲突，其实是企业在两端都很强时的必然产物。

不过，华为在这条路上并没有走太多弯路。1997年底，任正非带领高管团队赴美国取经，回来后便明确了一个核心认知：既不要听市场的，也不要听研发的，要听客户的。这个共识的达成非常关键，它让华为在技术与市场的拉扯中，找到了那个唯一的锚点——客户。

“铁三角”，三连问

中外管理传媒：众所周知，华为的“铁三角”（客户经理+解决方案专家+交付专家）已成为业界标杆。对于产品线相对单一、人员规模不大的“隐形冠军”企业来说，如何打造一个简化版的“铁三角”？尤其是当企业还没有专职的“解决方案专家”时，如何让技术骨干愿意走出研发部门，直面客户？

冉涛：首先要厘清一个概念：“铁三角”并不是凭空搭建的，它是组织能力的分解与呈现。很多企业在推行“铁三角”时，最大的问题是没有能力，却硬塞部门——你根本不具备解决方案的能力，却非要设立一个“解决方案专家”的岗位，那当然做不出来。

所以，第一步，得先问问自己：我有解决方案能力吗？所谓“简版”或“标准版”，本质上还是技术方案的问题。关键在于技术部门本身的能力建设：人员数量够不够？解决方案能力够不够？客户现场的洞察力有没有？这些方面不提升，什么“三角”都搭不起来。

第二个问题是人选的问题。很多技术负责人在招聘时，思维还停留在“会干活儿就行”的阶段。至于这个人将来发展怎么样，只要专业上能过得去就行了。这种选择标准，根本没有考虑长远的人才发展。等到真正需要转型到解决方案岗位时，需要的是客户思维、场景思维，这时候发现，手底下的人一样都不具备。

所以，不是技术骨干愿不愿意走出去的问题，而是他们根本不适合干这个。你在招技术人员的时候，就必须有意识地配置一定比例的人——那些将来能走得出去、具备市场思维潜质的技术人才。如果你招进来的都是纯劳动力，那永远也输出不了解决方案人才。

中外管理传媒：华为有一个重要机制：研发体系每年要输送大量研发工程师到市场一线。这种轮岗机制背后的设计逻辑是什么？对于“隐形冠军”企业来说，如何克服“技术骨干舍不得放”的阻力，推动技术人员走向一线？

冉涛：华为内部有个专业名词，叫“指令性调配”。它是公司每年形成的人才流动有序序列：从研发向产品解决方案输出，从产品解决方案向客户线输出，形成一个持续的人才流动梯队。

对于隐形冠军企业，我想反问三个问题：

第一，你有没有这个储备？如果没有储备，就别提输出了。

第二，你有没有这个输入？研发技术端得有足够数量的优秀人才进来，你才能有输出。

第三，你有没有选对人？华为从2006年开始引入“领军人才五项素质”测评，选拔人才不是简单地“技术对口”。如果一个人本质上就不是商业人才，你将来再怎么培养也输送不出去。

华为内部也走过弯路。很长一段时间里，很多研发主管的认知就是：“这个人能干活儿就行了，搞那么复杂干什么？”他们解决的是劳动力需求。如果你站在劳动力角度去招人，那进来的必然是劳动力。但如果你站在公司长远组织发展的角度，你要招的是精英——技术精英、商业精英，这样才会有梯队。

现在最大的问题是：很多隐形冠军企业的老板根本没有想那么远。他们觉得解决当下就够了。但恰恰是那些眼前解决不了的问题，本质上都是因为长远问题没有被考虑。

重新定义“你卖的到底是什么？”

中外管理传媒：当销售说“客户要这个功能”，研发说“技术上不成熟”时，最终的裁决权应该交给谁？华为的IPD（集成产品开发）流程变革中，“以客户需求为中心开发产品”是如何落地的？

冉涛：这个问题，核心原则是：不轻易说“不”。这是IPD流程指向的重要一点。

当销售反馈说客户有某个需求，产品解决方案团队要做的是去论证——这个需求到底是什么？要去跟客户深入沟通，了解清楚：这是个临时功能，还是个长期功能？如果是长期的，就要成立项目组去开发。

IPD流程的本质，不是由某个人说了算，而是这个需求输入进来后，必须经过完整的论证流程。你要分析判断这是不是一个机会，而不是简单地“不管了”。

当然，这也不是被动的需求响应。华为内部还有一个机制：有专门的战略营销团队，会定期与客户高层进行战略方向的预判和交流，主动引导客户的未来发展方向。这样就形成了一个很好的互动——既有对客户需求的快速响应，又有对未来趋势的主动塑造。

中外管理传媒：“隐形冠军”企业产品质量过硬，但往往卖不出好价钱，陷入低价竞争。华为早期突破欧洲市场时，是如何教会技术人员让客户愿意为高溢价买单的？您认为技术型企业在“价值传递”上最容易忽视什么？

冉涛：华为的早期经验和今天的隐形冠军其实不太一样。华为当年对标的是国际巨头——巨头定价4万，华为定价1万、2万，所以不存在“卖不出高价”的问题，反而是“你们怎么这么便宜”。在那个外企主导高定价的时代，关键是你能不能做出性能可用的产品，价格反而是次要的。

但今天很多隐形冠军面临的情况是：主要与国内企业竞争，行业内缺乏国际巨头的高定价锚点，大家自己把自己打成了价格战。这种情况下，你想做性价比都做不出来。

回到“价值传递”这件事，本质上是一个定位问题：你卖的到底是什么？

如果你卖的是产品，那就是加工费，论斤称两，比拼的是谁的成本更低。但如果你卖的是解决方案、是服务，那你就有附加的增值空间。

举个例子，海尔当年不只是卖家电，它卖的是“服务”。很多消费者选择海尔，并不是因为产品本身有多出色，而是因为海尔的服务好。这就是完全不同的定价体系。

所以，技术型企业最容易忽视的，不是技术参数有多领先，而是“我到底为客户提供了什么独特的价值”——这个价值，是产品本身，还是解决方案，还是服务体系？

当“空降”出现“水土不服”

中外管理传媒：当“隐形冠军”企业想从外部引入营销高管时，往往会遇到“水土不服”——大厂来的营销人讲得头头是道，落地时却与企业格格不入。您认为适合“隐形冠军”企业的营销人才应该具备哪些核心素质？如何从内部选拔有潜力的技术人才转型做营销？

冉涛：“空降失败”这个问题，不光是隐形冠军，是所有企业在发展过程中都会遇到的“人才陷阱”。企业发展分阶段，0到1创业期问题不大，但到了蜕皮升级的阶段，自己培养不出来，就希望引入高薪人才来缩短进程。但这里有几个常见的误区：

第一个问题：大厂的营销人，可能本来就是个螺丝钉。他们在大厂里级别高，但下面有四梁八柱支撑，做事情其实不复杂——那是平台能力。到了你的组织，发现这个能力也没有，那个能力也没有，他自己又没法撸起袖子干细节，自然就施展不开。

第二个问题：很多企业喜欢招大厂40岁以上的高管，觉得他们有经验。但这些人可能已经脱离业务一线很多年了，是管理型人才。可隐形冠军缺的根本不是管理问题——你总共没几个营销人员，不需要管500人、800人的团队，需要的是能带着几个人把业务拿下来的人。而这些脱离市场已久的高管，业务能力已经退化，甚至客户都认业务员不认他，因为他不接触客户很久了。

所以，选了一个背景看起来很漂亮的人进来，结果却发挥不了价值。

那怎么办呢？我认为有三件事可以做：

第一，从外部学习组织能力复制的方法。这可以通过咨询公司把能力引入进来，自己再去成长。

第二，重视自身人才的“可成长性”。我一直很看重素质，其实就是可成长性。比如你1个亿的时候招了几个人，到10个亿的时候他们不能用了——不是钱给得不够，而是他够不着了。他只能搞定100万的客户，现在客户升级到1个亿了，他够不着，人家老板不跟他谈，这叫素质不够。

第三，加强能力训练。大企业厉害的地方在于，它能把普通人通过强大的训练机制培养成合格的人才。怎么维护关系、怎么跟客户会谈、怎么做汇报——这些套路训练完了，一个人的能力就上去了。中小企业没有这套训练体系，所以够不着那样的客户。这是需要投入的。

中外管理传媒：如果用一句话给那些技术出身、正在为“如何把好产品卖好”而苦恼的“隐形冠军”创始人，您最想说什么？

冉涛：技术好是根本，未来时代是一个产品为王的时代。但是，我们要构建的是深层次的客户关系和强大的交付能力——这三点，就是我们说的铁三角：销售力、产品力、交付力。

这三者必须平衡发展。如果能力建设短板明显，就很难做成一个全面发展的公司，发展过程中也一定会遇到各种挑战。

竞争实力的构建，永远是企业最重要的能力。而企业经营管理的核心问题，归根结底还是人的问题。

所以，重视企业的能力建设，推进企业的持续发展，抓手就在于：从组织人才开始。

隐形冠军的“隐形”，不应是市场能力的缺席，而应是品牌低调下的组织强悍。