集团化办学要避免六个误区

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作者 | 胡鑫，安徽师大教育发展集团总经理、安徽省利辛县师达高级中学创始人

近年来，集团化办学在全国广泛推行。

这种以核心校为龙头，通过“名校+新校”“名校+弱校”等多种模式组建的基础教育集团，有效缓解了“择校热”。

中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步保障和改善民生着力解决群众急难愁盼的意见》明确提出，“将义务教育基础薄弱学校纳入优质学校集团化办学或托管帮扶”。

在集团校数量快速增长的同时，一些深层次的矛盾与困境也逐渐浮现，部分集团校甚至陷入大而不强、多而不精的尴尬局面，有人戏称这种现象为“虚胖”。究其根源，在于未能清醒识别并规避六个发展误区。

误区一

新瓶装旧酒，只挂名校牌

集团化办学的初衷是核心校带动成员校，使有限的教育资源发挥更大的辐射作用。

实践中一些学校将集团化办学等同于挂牌，“挂名不挂责”“上牌不上心”，核心校与成员校之间缺乏师资、管理、课程等方面的深度融合，办学内核并未实质性改变。

误区二

核心校基因难落地，标准不匹配

当教育集团将本部成功模式复制到一所生源基础、师资结构、社区文化完全不同的成员校时，往往会遭遇“水土不服”。

每一所学校都有其独特的“基因”，包括长期形成的校园文化、校本课程体系、教学教研风格以及特定的生源结构和家校环境，若不顾实际强行灌输，会导致成员校师生产生强烈的排斥感，美好的蓝图也会在实践中变形、走样。

误区三

外来校长难融合，管理两张皮

外来校长难融合，管理两张皮。核心校向成员校派驻管理团队尤其是校长，是推动教育资源均衡的重要举措，但派驻校长极易陷入“外来和尚难念经”的困境。

派驻校长带来的新理念、新文化，可能与成员校原有的内部生态产生冲突，原有中层和教师也可能因变革触及利益而产生抵触情绪，最终导致管理难以真正融合。

误区四

发展目标难支撑，课堂无活力

集团化办学通常会设定宏大目标，如“三年实现教学质量跨越式提升”“五年打造成区域名校”。

成员校为在短期内实现目标，将大量精力投入制度建设、品牌宣传和校园活动，却忽视了最核心的课堂教学。没有高质量的课堂教学作为基石，任何发展目标都将失去支撑。

误区五

派驻团队难稳定，发展缺动力

集团化办学要求成员校的人员、资源跨越校际边界实现融通。核心校向成员校派驻优秀干部，本意是“输血”，但一些集团校的轮岗交流制度尚处于探索阶段，派驻被视为短期支教或晋升跳板，导致人心不稳。

这种“候鸟式”支援无法为成员校培养一支带不走的优秀教师队伍，难以形成自身的“造血”功能，一旦集团支持减弱，发展即刻失速。

误区六

优质师资难共享，骨干教师无引领

优质师资共享是撬动集团化办学同步优质的关键。然而现实中，受制于时空和繁重的本职工作，集团建立的名师工作室、师徒结对等机制难以深刻影响成员校教师。

同时由于缺乏有效的激励机制，名师内生动力不足，最终校际师资差距依然巨大，未能实现“点燃一盏灯，照亮一大片”的目标。

走出误区，集团化办学需要实现三个转向：

一是从规模扩张转向内涵发展，善于从共享资源中借力，在薄弱环节和激发成员校师资潜能方面发力；

二是从统一复制转向因地制宜，围绕安全、规范、质量构建管理体系，建立集团网络资源共享平台，寻找突破口和创新点，做到一校一策；

三是从短期“输血”转向长效“造血”，稳定派驻团队，培养本土骨干，确保成员校获得持续发展动力，最终实现集团化办学效益最大化。

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作者丨胡鑫

来源丨中国教育新闻网-中国教师报

编辑丨智库君

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