李宁净利下滑2.6%，营销费增4.45亿，奥运能否挽回颓势

在消费复苏节奏反复、行业增速趋缓的背景下，一份“增收不增利”的成绩单，凸显出李宁当前所面临的增长压力。

3月19日，李宁发布2025年全年业绩公告。截至2025年12月31日，公司实现收入295.98亿元，同比增长3.2%；年内溢利为29.36亿元，同比下降2.6%，毛利率亦下滑0.4个百分点至49%。

2025年公司在品牌与组织层面动作频繁。最受关注的便是李宁重新与中国奥委会签约。

2025年5月6日，中国奥委会官方网站显示，在2025至2028年期间，中国奥委会将组建中国体育代表团参加国际综合性体育赛事，包括洛杉矶2028年奥运会、米兰-科尔蒂纳丹佩佐2026年冬季奥运会、爱知-名古屋2026年亚运会、达喀尔2026年青年奥运会、成都2025年世界运动会等十余项国际性赛事，李宁品牌将在此期间为中国体育代表团提供专业运动装备支持。

上次成为中国奥委会官方合作伙伴，还要追溯至北京奥运会之前，1992年至2004年期间，李宁曾连续四届作为官方体育服装合作伙伴支持中国体育代表团征战奥运赛场。

有媒体称，这笔赞助费用总额约为8亿元。对此，李宁对《凤凰WEEKLY财经》表示，应合作合同及合规要求，相关数据不便对外披露，请以官方信息为准。

2025年李宁广告及市场推广开支有所增加，或正与奥运营销相关投入存在关联。财报显示，2025年李宁广告及市场推广开支由2024年的27.21亿元升至31.66亿元，增加约4.45亿元。

毛利下滑、营销投入上升之间形成的剪刀差，也在压缩李宁的利润。这背后或是这家本土品牌正试图通过强化“专业”标签，寻找新增长点。

成为奥运合作伙伴是一笔高成本的品牌营销投入，但在体育用品行业，奥运资源长期被视为含金量最高的专业背书之一。国家队装备、领奖服以及官方发布会等场景，构成了运动品牌最核心的形象资产，能够直接影响消费者对品牌技术实力的判断。

对李宁而言，回归奥运不仅是一次赞助行为，更像是一次品牌心智的再校准。

过去几年，李宁凭借“中国李宁”系列成功完成了品牌年轻化与时尚化转型。从纽约时装周到国潮设计，再到频繁的联名合作，品牌在年轻消费群体中的热度显著提升，也逐渐摆脱了早年“中年运动品牌”的刻板印象。

这种转型也有副作用，即当时尚标签不断强化时，专业运动属性在被稀释。一旦专业心智被竞争对手占据，品牌在高端运动产品上的溢价能力便会受到削弱。

回顾行业历史，顶级体育资源几乎贯穿了所有头部运动品牌的成长轨迹。耐克在20世纪70年代借助慢跑热潮和赛事营销崛起，80年代签约迈克尔·乔丹后收入实现爆发式增长；安踏早期绑定国家队与奥运资源，也为其后续扩张奠定了品牌基础。

为了将奥运背书转化为可感知的产品与消费场景，2025年12月，李宁在北京三里屯太古里开出“龙店”，并同步发布荣耀金标系列，将奥运专业属性落地到线下终端与产品层面。

据悉，龙店中约90%的商品尚未在其他李宁门店销售，其中约五分之一的SKU使用与2026年米兰冬奥会中国体育代表团领奖装备相同的运动科技。服装价格带为449元至2399元，鞋履为799元至2299元，整体定价明显高于普通产品线，直接指向中高端专业运动市场。

目前，天猫已有相关旗舰店，从销量来看，售价1299元的荣耀金标竞速碳板运动鞋销量最好，已售300＋。

从短期业绩来看，奥运赞助的商业回报尚未显现。一方面，体育赞助本身具有较长的回报周期；另一方面，2025年并非奥运大年，除成都世界运动会外，大型国际赛事有限，品牌曝光尚未形成规模化转化。真正的检验窗口，需等待2026年冬奥会以及2028年洛杉矶奥运会周期，2026年半年报中或可显现。

“在行业由增量转向存量、消费由情绪驱动转向理性决策的背景下，奥运资源的边际效用已显著弱化。”晶捷品牌咨询创始人、品牌战略专家陈晶晶对《凤凰WEEKLY财经》表示，相较于安踏当年所处的增长红利期，当前李宁所面对的是存量竞争市场，其核心诉求已从“扩大认知”转为“维持溢价”。

如果说重返奥运体现的是李宁在品牌层面的再定位，那么在公司结构层面，其战略选择则更具争议——与安踏通过并购构建多品牌矩阵不同，李宁至今仍坚持单一主品牌扩张的路径。

过去十余年，安踏通过收购FILA、迪桑特与始祖鸟等品牌，逐步建立起覆盖大众、高端时尚与专业户外的多层级品牌组合。这一模式不仅帮助安踏进入高毛利赛道，也使其在不同消费周期中具备更强的抗风险能力。

相比之下，李宁始终围绕主品牌进行延展，通过开设“中国李宁”、“LI-NING 1990”、“李宁YOUNG”等子品牌和产品线，在单一品牌框架内覆盖不同年龄层与价格带。

2024年2月，李宁曾公开回应过相关话题，“每个品牌都有其发展道路，百花齐放，可是李宁品牌，初心不改，因为我们独特的运动员基因，所以我们在做单品牌、多品类的时候，我们做出来的效果和商业的角度上效率也是比较有优势的。”

2025年11月，李宁又将这一模式复制至户外领域，在北京大悦城开出户外品牌“COUNTERFLOW溯”首店，试图在不拆分主品牌的前提下切入增长迅速的户外赛道。

当所有圈层的消费者全部聚集在“李宁”这一品牌下，消费者对“李宁”的定位在模糊。

“李宁坚持单品牌延展，本质是对“李宁”这一核心IP的集中放大，有利于品牌势能的持续累积。”陈晶晶指出，但短板也突出，李宁同时覆盖高端、大众与折扣渠道，价格体系与用户认知冲突，风险缺乏有效隔离，抗周期能力弱于多品牌组合。

陈晶晶称，对李宁而言，关键不在于路径切换，而在于能否在既有单品牌框架内，重建清晰的产品分层、品牌定位与价格锚点，修复增长质量。

值得注意的是，李宁系并非完全没有多品牌布局。通过家族控股的非凡领越平台，公司曾参与运营Clarks、堡狮龙等品牌，并与资本方合作运营火柴棍等户外品牌。

李宁方面也向《凤凰WEEKLY财经》证实，非凡领越和李宁业务并不重合，李宁始终聚焦单品牌策略。

“李宁将多品牌布局外置于资本平台，反映出其对主品牌风险的高度敏感，以及对多品牌运营能力的审慎态度。”陈晶晶指出，李宁更强调防守与控制，但代价在于，多品牌难以形成规模协同，其增长亦难转化为资本市场可识别的估值溢价。