出海别踩坑，合作伙伴怎么选？东南亚“过来人”这样说

3月中旬的亚布力，依然细雪纷飞。室内，企业家们围绕出海话题的讨论却十分炽热，现场座无虚席，晚来者只能倚墙而立。

东南亚和中东是近些年来中国企业出海的热门区域，不过随着中东局势的变化，海湾国家的“安全迷思”被打破。在第二十六届亚布力中国企业家论坛年会“出海经验谈：成功与教训”分论坛（以下简称“论坛”）上，很多企业家表示，较近的地理位置和与稳定的对华关系，使得东南亚依然是很多企业出海的首选。

上海国际问题研究院东南亚研究中心主任周士新向第一财经记者表示，长期以来，中国和东南亚国家的市场联系十分紧密，互利共赢。但也需要认识到，双方在许多方面都存在着差异，既存在互补性，也有存在同质性，导致相互间既存在合作，也存在竞争关系。

选合作伙伴

出海东南亚似乎是一个老生常谈的问题，但在亚布力中国企业家论坛上，企业家谈这一问题都是带着自己的经验和教训而来。

在讨论中，“合作伙伴”一词被反复提及，成为决定出海成败的核心变量之一。如今中国优质产品出海，已经和以前不同，已经不缺潜在的合作伙伴，而是如何挑选好合作伙伴的问题。

迈胜医疗集团董事长田源在论坛上表示，他所在的企业在细分领域已经是国内的龙头，“在东南亚市场上走了一圈后，很多人会来找你，有想做你的代理，也有想和你谈合作”，为此他把潜在的合作伙伴分为三类。

一类是在同行业内，在当地已小有名气的公司；第二类是宣称有高层资源的中间人，自称有很强的通关能力，但虚虚实实很难把握；第三类是当地的华人，语言相通，且能把当地的环境一口气讲清楚，但存在着当地根基不深的问题。

田源坦言，在选择合作伙伴时没有统一模式，但重要的考核标准是“能把当地的事情搞定”。他以企业最近签下的一单为例，原本未在计划之中，但机会出现后，当地合作伙伴展现出了强大的协调能力，即便国际竞争对手的总裁亲自出马，以更低价格争抢订单，但合作伙伴依然凭借出色的协调能力，最终拿下这一单，“这是一个很好的案例”。

而对于一些规模较小的科创企业，轻资产出海可能更合适。在论坛上，一位科创企业代表分享了其在马来西亚的实践。他们与当地大型企业合作，由对方出资购买生产设备，中方提供原材料、技术和品牌，双方成立合资公司，利润按比例分成。这位企业代表说：“如果当地发生问题，我可以立马撤回。对我来说，这是最安全的模式。”

日本的教训

在讨论中国企业出海路径时，论坛主持人亚布力论坛轮值主席、滴灌通创始人兼主席李小加抛出了一个重要问题：作为上一个大规模出海的大国，日本在上世纪80年代的全球化扩张，为何以失败告终？

李小加表示，日本当年凭借雄厚的资本横扫全球，却以惨淡收场。且不论日本出海的结局如何，当今中国企业一方面面临资金压力，另一方面受制于资本项下的管控，无法复制日本式的资本出海路径。不过他也表示，如果完全缺乏资本支持，企业仅凭“光杆出海”，也很难在海外立足。

对于日本出海的教训，瑞安集团主席罗康瑞首先从自己的故事说起，他说上世纪80年代香港掀起了一股加拿大投资热，他本人也“跟风”在加拿大投资了三家酒店。但由于缺乏对当地市场的了解，且自身主业是建筑，团队都是工程师，根本无法有效管理酒店业务，最终只能亏本几个亿出售，至今想来依然很痛苦。

罗康瑞话锋一转，表示日本出海的失败在于盲目跟风、缺乏明确目标、没有发挥自身优势，“日本买了洛克菲勒中心，买了各种地标资产，但大多数都没能带来好的回报。”

不过也有与会代表表示，“日本出海”虽然失败于资本层面，但其管理体系出海却获得了长期成功。丰田的生产模式、松下组织管理等，至今仍深刻影响着全球的制造业。

从东南亚的本地化实践，到“日本出海”的历史教训，论坛清晰地勾勒出中国企业出海的现实图景：这不再是简单的市场拓展，而是系统能力的全球迁移；不再是资本的单向流动，而是规则与信任的重建。而这条路，对于中国企业来说，才刚刚开始。