提价19%换来6.6%销量下滑，却靠中国区20%增长续命，“分裂”的瑞士莲为何赌赢了？

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

卖得更少，赚得更多。靠19%涨价强行保利，瑞士莲还能在中国吃多久老本？

“魔法”失效

近日，瑞士莲（Lindt&Sprüngli）交出了一份利润创纪录的2025年财报。息税前利润（EBIT）同比增长9.8%，达到9.71亿瑞士法郎（约合人民币79.6亿元）；全年销售额达到59.2亿瑞士法郎（约合人民币485.4亿元），实现了12.4%的有机增长。

值得注意的是，这份看似漂亮的业绩，或是建立在透支品牌定价权的基础之上。12.4%的销售额增长，完全是由高达19%的全球产品提价所驱动。此外，同时发生的是，公司实物销量与产品组合在2025年出现了6.6%的下滑。

事实上，在这份超预期的财报发布后，瑞士莲的股价却在欧洲早盘交易中遭遇重挫，盘中跌幅一度扩大至7.8%。

或许是面对不可持续的提价空间，瑞士莲将2026年的有机销售增长指引从以往的6%-8%，下调至4%-6%。

值得注意的是，根据财报数据，2025年，中国市场凭借20%的高增速成为为数不多的亮点。然而，中国市场早已不是跨国品牌可以仅凭“原装进口”的标签就能轻易收割。在健康化消费浪潮、渠道碎片化以及本土品牌强势围剿的当下，瑞士莲在中国的突围并非易事。

过去四年，由于西非主产区天气异常及病虫害，叠加投机资本炒作，全球可可价格一度飙升。为应对成本危机，瑞士莲的累计提价幅度已经超过40%。近两年，高端定位让瑞士莲的消费者展现出了极强的价格钝感力，销量并未受损。

但到了2025年单年19%的提价落地时，公司终于“绷不住了”。销量下滑6.6%，这是瑞士莲多年来首次面临如此大幅度的负增长。

在3月10日的财报电话会议上，管理层试图弱化这一负面信号。首席财务官马丁·胡格（Martin Hug）向分析师解释，公司内部对这6.6%的销量下滑并不意外，“甚至这是我们预期内的最低弹性”。首席执行官阿达尔贝特·莱希纳（Adalbert Lechner）则明确表示，现在的首要任务是如何尽快恢复销量增长。

比销量萎缩更刺眼的，是现金流的恶化。2025年，由于建立高价可可库存占用了大量营运资金，瑞士莲的自由现金流从上一年的6.35亿瑞士法郎下跌30%至4.46亿瑞士法郎。

为了掩盖主营业务的疲态，瑞士莲不仅将每股股息从1500瑞士法郎提高至1800瑞士法郎，还宣布在2026年6月启动一项高达10亿瑞士法郎（约合人民币82亿元）的新股票回购计划，提前取代旧计划。

但华尔街并不买账。巴克莱（Barclays）分析师质疑公司以“中东地缘政治紧张导致消费情绪低迷”为由下调2026年指引的说法，直指这是品牌由于激进提价导致的结构性销量崩塌。冯托贝尔（Vontobel）分析师也表示，下调指引加剧了外界对瑞士莲能否重新点燃销量引擎的深度怀疑。

高端消费者正在变得精明。通胀环境下，北美市场的反馈尤为惨烈。瑞士莲旗下的平价大众品牌罗素·斯托弗（RussellStover）在2025年销售额衰退了6.2%。零售商在情人节等关键档期拒绝了该品牌的高价进货，导致其排面被大幅削减。

当基本盘陷入停滞，瑞士莲急需新的增长故事。

20%的秘密

中国市场，瑞士莲在2025年录得了20%的逆势高增长。值得注意是，这并非源于铺天盖地的营销战役，而是源于公司在上海浦东临港新片区的重资产的供应链改造。

长久以来，坚持纯进口策略的瑞士莲在中国面临一个致命痛点：履约周期过长。从欧洲工厂出厂、海运、清关到分销，长达数月的周期不仅推高了成本，更严重影响了软心巧克力（Lindor）的口感。航运阻塞更是让这条横跨欧亚的供应链雪上加霜。

为了解决这个问题，瑞士莲在上海洋山特殊综合保税区投资超过1000万瑞士法郎（约合人民币8200万元），建了一座全新的亚太区包装与物流中心，并分别在2024年9月和2025年4月分两期完成了产能升级。

在财报电话会议上，管理层详细拆解了这一模式：大包装的裸装半成品巧克力先在严格温控下集中海运至上海，作为前置仓存储。当中国本土或亚太其他14个国家（如新加坡、泰国）的渠道产生具体订单时，物流中心直接在保税区内就地完成定制化包装和分拣。

这一“境内关外”模式，让运抵亚太消费者的巧克力新鲜度提升了四个月之久。

更关键的是，本地化的协同包装能力，让瑞士莲终于能够跟上中国零售渠道的残酷节奏。如今的中国零售市场，传统大卖场凋零，山姆会员店（Sam'sClub）和Costco等仓储会员店占据了高端零售的核心。

洋山枢纽的设立，让瑞士莲能够以极快的反应速度，满足这些渠道的定制需求，确保自己不被挤出高增长货架。

然而，在财务报表上，前期的重资产投入不可避免地拖累了区域利润率。首席财务官胡格坦言，这些在中国的重资产投资初期作为“成本中心”，压制了息税前利润率，但管理层押注于规模效应显现后的长期回报。

物流大动脉的畅通只是第一步。要在高度内卷的中国终端货架上站稳脚跟，瑞士莲面对的对手远比想象中凶悍。

公开数据显示，2025年的中国巧克力市场规模约为57.1亿美元（约合人民币411亿元），预计未来几年的复合年增长率（CAGR）仅在5.58%左右。市场已经告别了野蛮生长，进入了存量博弈和结构性升级的阶段。

在这个对价格敏感、渠道碎片化且健康意识全面觉醒的市场，瑞士莲正遭遇三重夹击。

首先是绝对的“反糖”觉醒。控糖已经成为中国大众的消费“政治正确”。低糖、0蔗糖以及高可可含量的黑巧克力正在取代传统的牛奶巧克力。2025年的数据表明，虽然牛奶和白巧克力仍占据近60%的份额，但黑巧克力细分市场正以最快的增速（超过6%的复合增长率）领跑。

而瑞士莲的绝对销售主力——软心巧克力（Lindor），恰恰是以高甜度、代可可脂/植物油内馅和传统的牛奶巧克力外壳著称。在追求清洁标签（CleanLabel）的中国年轻消费者眼中，这种传统的“甜蜜纵享”正面临被边缘化的风险。

其次是本土新锐品牌的降维打击。主打“中国策划，瑞士制造”的每日黑巧（DailyHeiqiao），精准踩中了跨国巨头的盲区。它在产品端主打燕麦奶和0添加白砂糖，契合减脂趋势；在营销端，彻底抛弃传统电视广告，依靠海量微型KOC（来，确认，括号里给出解释）在抖音、小红书进行短视频种草和静默转化，迅速抢占了25至40岁高净值女性的心智。

瑞士莲虽然在电商渠道有所布局，但在抖音全球购等强调“内容与结账闭环”的兴趣电商平台中，百年老店的动作依然显得迟缓。海外爆火的迪拜风味巧克力在中国也多依赖代购或海淘，无法形成持续的本土化销售转化。

最后，是老对手的深度本土化。为了应对成本压力和供应链风险，费列罗早已斥巨资在杭州建立了涵盖绿色基础设施的北亚生产枢纽，实现了彻底的本土化制造。相比之下，瑞士莲在洋山的布局仅限于物流和后端的协同包装，核心制造环节依然高度依赖欧洲，这使其在应对关税风险和更严苛的成本控制时，缺乏足够的战略纵深。

为了应对急剧变化的宏观环境，瑞士莲高层正在进行密集调整。

在集团层面，不仅负责美洲及亚太等特定大区开发的高管换人，2026年3月，董事会更是提名了现任Emmi集团（瑞士最大乳制品公司）CEORicardaDemarmels作为新任董事会成员。这一举动被视为瑞士莲急需引入具备丰富快消品实战经验和财务背景的新鲜血液，以应对日益复杂的全球供应链和消费端挑战。

在区域端，中国市场的复杂性要求最高决策层不仅仅懂卖货，更要懂本土的内容生态和渠道博弈。提价带来的短期利润繁荣，无法掩盖长期增长动能的匮乏。

2026年，当19%提价的红利被彻底出清，当消费者的容忍度达到极限，瑞士莲将不得不直面真实的销量大考。

对瑞士莲而言，中国市场的20%增长验证了供应链改造的初步成功。然而，除了“瑞士制造”的历史光环，高端巧克力如何真正重新赢回那些流失的消费者呢？