重新进入福建，在宁波开自营店，盒马联营开拓时代结束

导读：每个阶段有每个阶段的解法。

蒙嘉怡丨作者

杨宇丨编辑

壹览商业丨出品

盒马与三江购物的十年合作，即将画上句号。

近日，宁波多家盒马鲜生门店贴出公告，从3月中下旬起陆续停止运营，涉及万象汇店、明州里店、复悦城店、宏泰广场店、甬江店、星光大道店、北仑店等7家门店。

与此同时，盒马鲜生龙湖海曙天街店与北仑银泰城店宣布将于4月份开业，由盒马直营。天眼查信息显示，宁波盒马网络科技有限公司已于2025年9月正式成立，注册资本3000万元，由盒马（中国）有限公司全资持股。

另一边，多家媒体报道称盒马核心团队就今年在福建重新部署一事几度来闽接洽，预计首批门店最快在第三季度投用。

随着与三江购物的合作终止，盒马与区域零售企业的联营模式将彻底成为历史。未来，无论是宁波还是福建，盒马鲜生都将以直营形式进入。

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盒马的联营开拓探索

2016年，刚在上海出道的盒马迅速引爆市场。

要知道，商超是一个本地化属性极强的生意，如果全部自营，扩张速度必然受限。因此，盒马选择与区域零售企业合作，对方出资金、出物业、出本地供应链，盒马输出品牌、技术能力和平台系统。

2016年11月，阿里巴巴宣布入股三江购物，拿下后者9.33%股份，成为第二大股东。双方签订《合作框架协议》，授权三江购物及其子公司开设和运营新业态盒马鲜生门店。

此后两年，盒马又以类似模式进入福建、贵州、海南等地：2017年9月，阿里巴巴入股新华都，成为其第二大股东，双方共同出资2亿元设立福建新盒网络科技有限公司，各持股50%，在福建当地运营盒马鲜生；2018年2月，阿里系公司与贵阳星力签署协议，设立贵州星盒纵横网络科技有限公司，双方各自持股50%，负责在贵阳经营盒马门店；2018年9月，盒马与大润发合作，在海南海口国贸开设了首家门店。

这种合作模式让盒马用较低成本快速进入新市场。2018年底，盒马的门店数就已经达到了100家。头部零售企业中，永辉2000年开出首店，直到2009年门店数量才超过100家；1996年沃尔玛进入国内，2007年开店数量才超过100家，用时均是盒马的数倍。

但这些联营关系并未持续太久。

2018年4月，盒马在杭州开出首家自营门店，浙江业务开始转为直营；同年9月，新华都将新盒科技40.50%股权转让给杭州阿里巴巴泽泰，2019年10月正式退出；2019年5月，高鑫零售宣布向上海润盒出售海南盒马全部股权；2022年6月，贵阳星力退出贵州星盒纵横，贵阳盒马收归直营。

图源/公司公告

到 2025年8月，盒马明确表示与三江购物的合作将于2026年3月31日到期后不再续签，市场上仅存的联营盒马，也走到了终点。

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联营开拓模式为何被放弃？

联营模式被叫停，最直接的原因可能是初期的探索成本较高。

从上市公司财报看，早期与大润发合作的海南盒马、新华福建盒马、与三江购物合作的宁波盒马都出现了不小的亏损。

面对亏损，双方承受能力不同。盒马作为探路者，对前期亏损有心理准备，也愿意为长期布局持续投入。但区域零售企业不少是上市公司，每一笔亏损都会直接体现在财报上，影响股价和股东信心。当亏损持续时，合作伙伴自然会倾向于控制成本、减缓扩张节奏。

与此同时，区域零售企业对联营业务的投入意愿也相对有限。“他们没有把盒马联营作为核心业务重点，也不舍得投入过多的资金和资源去适配盒马的迭代节奏。”鲍跃忠表示，当盒马自身处于快速迭代期，而合作伙伴缺乏持续投入的决心和力度时，联营模式的效果自然会大打折扣，难以实现双方预期的协同效应。

最重要的是，双方运营理念也会有摩擦。盒马的运营逻辑是互联网式的：快速迭代、数据驱动、以用户体验为中心。而传统零售企业的运营逻辑是经验式的：控制成本、追求坪效、按部就班。

但联营模式并非完全没有成果。在宁波市场，三江购物运营的盒马门店最终实现了稳定盈利：2024年，浙海华地净利润达1833.26万元，占三江购物整体净利润的12.86%，成为其重要的利润来源；2025年上半年，浙海华地净利润进一步增长至1618.85万元，同比增幅达102.34%。

为什么三江购物成了唯一的特例？

一是合作的时间窗口。三江购物是盒马的第一个联营合作伙伴，双方的合作始于2016年，那时盒马模式还在探索阶段，三江购物实际上参与了盒马在浙江市场的共同打磨。这种早期的深度磨合，让其对盒马的运营逻辑有了更深的理解，双方的信任基础也更牢固。

二是地理的邻近性。三江运营的门店均位于宁波，与盒马的大本营上海相邻。这种地理上的便利，使得盒马可以更频繁地介入门店运营、及时解决磨合中的问题，支持力度远高于福建、贵州、海南等市场。

三是双方合作深度远超其他伙伴。2016年11月阿里斥资入股三江购物后，后续逐步增持股份，2018年持股比例一度升至32%，成为其第二大股东。阿里所持股份的提升，也让三江购物能够更顺畅地落实盒马的战略部署，减少理念分歧带来的内耗。

但即便如此，三江购物十年间也只开出了7家盒马鲜生店。这个数字本身说明了问题——联营模式的扩张效率其实相当有限。合作伙伴的资源和意愿、双方的磨合成本、决策链条的长度，都在制约着开店速度。对于希望通过规模化建立优势的盒马而言，这样的效率显然无法满足需求。

此外，阿里巴巴的资产调整战略也为双方合作的终止埋下了伏笔。从2024年开始，阿里巴巴就在出售或减持旗下多项非核心及传统实体零售资产，快狗打车、哔哩哔哩、网易云、丽人丽妆、银泰百货、高鑫零售等企业的股份交易也逐步落地。针对三江购物，阿里也启动了退出进程，自2025年8月起陆续减持股份，截至2026年2月6日，已减持5%股份，持股比例降至27%，双方合作的基础也随之弱化。

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自己干的好处

盒马放弃联营、全面转向直营，是其匹配自身发展需求的必然选择——当品牌、供应链、多业态布局成为核心竞争力，直营模式才能实现战略落地的最大化。

第一，品牌和体验需要统一。联营模式下，门店运营标准容易出现差异。不同地区的消费者感受到的盒马可能不一样——商品结构、服务水平、门店动线都可能因合作方的理解和能力而走样。在消费理性的趋势下，品牌认知的一致性越来越重要。直营是确保全国门店体验一致的最直接方式。

第二，直营能充分释放供应链与商品力的价值。经过多年建设，盒马已经建立起覆盖全国的供应链体系，包括超百个盒马村、自建烘焙工厂、中央厨房等垂直产业链。

值得注意的是，联营模式下，尤其是业态相同的合作伙伴联营，往往会面临供应链冲突的问题：联营门店既要执行主品牌的全国采购体系，又要消化合作伙伴原有的本地供应商资源，两条供应链在门店层面相互挤压，采购权责不清，既难以发挥盒马供应链的规模效应，也破坏了合作伙伴原有的供应商关系。

更重要的是，盒马的商品开发能力已经形成。从烘焙、熟食到生鲜标品，盒马自有品牌的比例不断提升，商品的迭代速度也在加快。这些能力的落地，需要对门店端有强管控——什么商品上架、什么位置陈列、如何做促销，都需要总部与门店的高效协同。联营模式下，合作伙伴有自己的判断和利益考量，很难完全执行总部的意图。直营后，商品力的释放不再有中间损耗。

第三，联营模式存在诸多掣肘。当前盒马已形成“盒马鲜生+超盒算NB”双业态驱动的发展格局，但在早期与三江购物的合作中，盒马可能将整个宁波市场的盒马相关经营权全部交由三江购物负责，这就给后续拓展新业态埋下了限制。

宁波的时间线提供了一个值得关注的细节：2025年8月初，盒马与三江购物确认合作到期后不再续签；当月月底，宁波首家盒马NB（现改名为超盒算NB）便实现三店齐开。而且，三江购物此前运营的7家盒马鲜生店，均占据了宁波市场的核心商圈点位，盒马收回经营权后，能打更合理地规划两种业态的布局，最大化挖掘市场价值。

此外，盒马自身的盈利状况，也为其全面转向直营提供了支撑。2024年至2025年，盒马实现连续盈利，当企业处于亏损阶段时，借助外力分担风险、降低投入是合理选择；但当盈利模型彻底跑通，核心能力趋于成熟后，收回核心市场的经营权，以实现战略的高效落地，成为必然选择。

即时零售专家张陈勇对此表示： “虽然三江购物运营的盒马门店效益不错，但联营模式的初衷是快速扩张，当扩张效果不及预期，且盒马自身的核心能力已经成熟，终止合作、回收经营权，是盒马聚焦核心战略的必然选择。”

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新的开始

盒马放弃第三方合作，是在解决过去十年扩张留下的历史问题。早期借力合作伙伴是当时的最优解，但当战略重心转向品牌统一、供应链整合、多业态协同时，联营模式就成了制约。

宁波市场的交接已经启动。即将开业的盒马鲜生门店将继续坚持“生鲜+餐饮”的核心特色，依托盒马的全球供应链体系，为宁波市民提供包括活鲜、冰鲜、有机蔬菜及自有品牌商品在内的丰富选择。

从联营到直营，盒马的转变不是对过去模式的否定，而是企业发展到新阶段的战略调整。每个阶段有每个阶段的解法——联营解决了“如何快速开局”的问题，直营回答的是“如何走得更远”的命题。从这个角度看，盒马放弃联营、转向直营，是一个企业随着自身进化而主动选择更好方式的必然结果。