突发！高鑫零售CEO“人间蒸发”一个月，董事会主席“零元接盘”，大润发狗血剧情何时休？

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

今天，高鑫零售在港交所发布公告称，董事会主席华裕能已获委任为公司首席执行官，而前任首席执行官李卫平因长时间未能履行职责被免除职务。公告中一句“仍未能取得联络”，将公司的治理危机直接推向了舆论高峰。

作为大润发的母公司，高鑫零售在过去一年里经历了控股权从阿里巴巴向德弘资本的艰难交接，伴随着拥有新零售背景的李卫平失联，这家曾经的“陆战之王”进一步陷入治理困境。

失踪的CEO

2026年2月初，关于大润发CEO李卫平被带走的消息开始在社交媒体疯传。彼时，高鑫零售公关部门的反应极为迅速，在面对媒体询问时称之为“假消息”，并声称已经报警，强调李卫平仍在上班。然而，仅过了一天，公司在2月4日的公告中便承认暂时无法与李卫平取得联系。

在这位上任仅两个月的首席执行官失踪期间，大润发的内部管理由董事会主席华裕能紧急代管。直到3月8日，高鑫零售通过法律程序正式解除了李卫平的职务。公告披露，李卫平在未请假的情况下长时间缺勤，且董事会确认其已无法联络。尽管她仍保留了集团员工的身份，但在实际经营层面，这位曾被寄予厚望的转型统帅已彻底离场。

在高鑫零售的治理架构中，首席执行官的突然缺位绝非小事。特别是李卫平拥有深厚的盒马背景，曾任盒马鲜生首席执行官及首席商品官，她的入局本应是德弘资本接手大润发后，推动社区零售与供应链重塑的关键落子。

值得注意的是，李卫平的年薪为336万元人民币，虽然低于前任沈辉的480万元，但体现的是德弘资本对高鑫零售向新零售业态转型的急迫感。

可是，2026年初，李卫平还曾发布过一封致大润发全体同仁的内部信。她在信中着重强调了廉洁自律是公司的生命线，是每一位大润发人必须坚守的底线。然而，一个月后，这位强调底线的统帅便身陷协助调查的传闻中，至今去向成谜。

随着李卫平的离场，五十二岁的华裕能从幕后走向台前，担任董事会主席与首席执行官二职。

华裕能是德弘资本的联合创始人，此前曾是KKR大中华区的掌舵人。由一名职业投资人直接掌管一家拥有十万名员工的零售企业，这在中国的商业史中并不多见。此次华裕能明确表示不收取任何酬金，似乎也是一种典型的私募股权基金（PE）式的救火行为。

德弘资本对高鑫零售的入主始于2025年初。当时，德弘资本斥资约121亿元人民币从阿里巴巴手中接过了高鑫零售78.7%的股权。对阿里而言，这是一次割肉式的离场，亏损额度接近三百七十亿元人民币。

华裕能的经营逻辑带有明显的效率导向。他曾对投资者强调，发展是硬道理，并明确反对在转型期一味关店。

在德弘入主后的这一年里，高鑫零售的组织调整表现得冷酷而精准。为了打破区域壁垒，高鑫零售将原本的五大营运区缩减为四大区，原华中区的数十家门店被直接拆分并入华东、华南和华北区。这种架构调整的核心在于供应链的全国化整合，而非以往的区域割据。

通过组织整合提效，德弘希望能加速应对业绩的持续承压。

频繁换帅

高鑫零售最让业内不安的，是其管理层的极高流动性。

短短两年内，公司的首席执行官岗位如走马灯般经历了林小海、沈辉、李卫平、华裕能四任执掌者。林小海试图将大润发全面数字化，将大卖场重构为阿里的线下流量入口。但到了2024年沈辉接手时，战略重点又转向了回归零售本质。

李卫平的加盟本被视为德弘资本找到了能平衡新零售与传统运营的灵魂人物。她试图推动大超、中超、前置仓、会员店的多业态策略，并计划在三年内完成五百家门店的调改。但随着她的失联，这些刚刚起步的供应链优化策略面临着落地的巨大不确定性。

分析人士认为，这种管理层频繁变动正在持续消耗大润发的战略定力。每一任领导者的更替都会伴随着中层人事的动荡和管理逻辑的重构。特别是在2026财年上半年，高鑫零售营收同比下降百分之十二点一，经营利润暴跌五成以上，并录得1.27亿元人民币的亏损。这种业绩的持续走低，反过来又加剧了董事会换帅的焦虑。

零售是一个极其依赖长期主义和执行细节的行业。当一家公司的最高决策层像PE的投资组合一样频繁变动时，它对供应商、合作伙伴以及内部员工的信心打击是毁灭性的。李卫平的失联不仅仅是一个法律或治安事件，它是高鑫零售在从阿里时代向德弘时代过渡期间，治理体系脆弱性的集中爆发。

面对核心卖场客流下滑的窘境，高鑫零售表现出了焦虑。它试图通过学习胖东来来挽救生命线，但在庞大的组织惯性面前，这种努力显得有些迟缓。

2025年3月，沈辉曾到访许昌与于东来交流，随后大润发高层多次带队前往学习永辉超市的调改经验。德弘资本也对这一逻辑表示认可。然而，高鑫零售的资产规模过于庞大。截至2025年9月，旗下共有462家大卖场。

与胖东来深耕区域市场、依靠高度信任的供应链和较高的员工福利不同，大润发是一个覆盖全国、层级复杂的组织，调改的边际成本极高。

调改的结果，主要集中在商品力的改造。高鑫零售推出了聚焦性价比的超省系列和高品质的润发甄选系列，试图通过自有品牌矩阵来提升毛利。同时，它启动了自营猪肉全国联合采购，据称，在两个月内为公司增加了超过1000万元人民币的毛利。

这些微观层面的改进固然有效，但在宏观层面，高鑫零售仍处于降本增效的收缩状态。2025财年，高鑫零售员工减少了约2300名，仅雇员福利开支一项就减少了约12亿元人民币。对于一家零售企业来说，当盈利主要依靠削减开支而非销售增长时，这种复苏的成色往往令人生疑。

当然，大润发仍然是强的，其目前仍拥有接近120亿元人民币的净现金，也依然有足够的财务余力去实验和转型。不过，留给德弘资本的时间并不充裕。如果不能在短期内解决首席执行官岗位背后的治理危机，仅仅依靠不领薪水的董事会主席救火，很难在这场“攻坚战”中获胜。