“拆家”式重组：告别CEO时代，费列罗要在麦片盒里重建帝国

本文为食品内参原创

作者丨佑木编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

昨日，费列罗集团（Ferrero Group）宣布了一项治理架构调整。最核心的动作是取消了设立仅九年的集团首席执行官职位，取而代之的是两个平行的业务板块。这两个板块各自拥有独立的“统帅”，且直接向集团执行主席乔瓦尼·费列罗（Giovanni Ferrero）汇报。这项决议将于2026年9月1日正式生效。

其中，执掌费列罗九年、成功让集团规模翻倍的拉波·西维莱蒂（Lapo Civiletti），费列罗史上首位非家族成员CEO将卸下头衔，转身投入到冰淇淋和刚刚收购的美国麦片业务（WK Kellogg）中去。

费列罗一向以保守、神秘和超长周期的决策著称。但过去十年间激进的并购扩张，以及这两年暴涨到让全行业头疼的可可成本，正迫使这家80岁的家族企业打破自己亲手建立的规则。

切除与重组

费列罗的新架构逻辑很直接：将江山划分为“核心基本盘”与“新兴战场”。

亚历山德罗·内尔韦格纳（Alessandro Nervegna），一位在费列罗工作了近30年的老兵，被任命为新设立的“费列罗核心（Ferrero Core）”CEO。他管理的资产清单是费列罗的灵魂：巧克力糖果、饼干、烘焙产品，以及那些被贴上“健康零食”标签的业务。

内尔韦格纳的任务只有一个：在通胀和原材料成本波动的周期里，守住榛果巧克力的真谛。

而原本统揽全局的西维莱蒂，则被推到了费列罗冰淇淋及WK Kellogg总裁的位置。在这个位置上，他将全权负责冷链物流复杂的冰淇淋业务，以及刚从传统零食巨头手中剥离出来的北美麦片生意。

乔瓦尼·费列罗在公告中虽然对西维莱蒂赞誉有加，称其将集团规模扩大了一倍，但这种“拆分式”安排也释放出一个清晰的信号。在业务跨度从单一巧克力扩展到冰淇淋、饼干乃至早餐麦片后，原本包揽一切的“大CEO”模式已经无法满足家族对精细化控制的要求。

乔瓦尼重新回到了决策的雷达站中心。

所有的战略愿景、突破性创新和长期规划，将再次高度凝聚在家族手中。

费列罗之所以选择在这个节点大动干戈，或是因为并购后的“消化不良”。

2025年9月，费列罗正式完成了对美国麦片巨头WK Kellogg的收购，交易金额约224.1亿元人民币（31亿美元）。这是一笔典型的“老牌对老牌”的握手。在此之前，费列罗已经通过数年布局，将原属于家乐氏（Kellogg）的曲奇、水果零食以及Eat Natural麦片条等资产分批揽入怀中。

费列罗的野心是成为一家“全时段食品巨头”——从清晨的早餐桌到深夜的零食柜，都有它的身影。但现实比逻辑骨感，在独立运营的2024财年，由于其核心业务传统谷物麦片在北美市场面临“健康危机”挑战，其有机净销售额同比下降了5.6%，净利润更是暴跌了45.5%。

费列罗需要这位拥有丰富整合经验的高层，去解决麦片业务规模庞大、利润却稀薄的顽疾。同时，他们还聘请了前联合利华高管让-巴蒂斯特·圣图尔（Jean-BaptisteSantoul）出任该业务的首席运营官。

卖昂贵巧克力礼盒的逻辑，在论斤卖的北美麦片市场行不通。

值得注意的是，2025年以来，全球可可价格经历了一轮暴涨行情。可可期货一度飙升至每吨约8.6万元人民币（9425英镑），同比涨幅超过130%。这对以巧克力为核心的费列罗来说，几乎是在动摇利润基石。

老对手玛氏（Mars）已经率先发难，宣布将其巧克力产品零售价最高上调15%。费列罗也紧随其后，在2025年中期微调了健达（Kinder）系列的零售价。

但简单的涨价无法消解行业格局的巨变。玛氏正在完成一项更为惊人的扩张——斥资约2603.6亿元人民币（360亿美元）收购Kellanova（家乐氏拆分出的零食板块）。如果说费列罗买下的是“早餐”，那么玛氏买下的就是“全品类零食霸权”。

面对正在膨胀的玛氏，费列罗必须通过重组来提效。新的“双轨制”结构下，内尔韦格纳领导的核心部门被赋予了极高的运营要求（ManagerialRigor）。这意味着费列罗将缩减那些低利润的非核心单品，集中兵力在费列罗罗莎（Rocher）、健达和能多益（Nutella）这些现金牛上。

“送礼”到“自食”

在费列罗的全球版图中，中国目前的表现优于许多成熟的西方市场。

2024/2025财年（截至2025年8月底），费列罗中国区在总经理张苏毅（DavidZhang）的带领下，连续第二年超额完成了销售额和利润指标。在很多外资快消企业感到中国市场“卖不动”时，费列罗依然稳坐中国巧克力市场第二把交椅，市场占有率在13.34%到16.44%之间波动。

但张苏毅很清楚，费列罗在中国的舒适区正在变小。

长期以来，费列罗在中国卖的是“金色锡箔纸包裹的身份感”。春节期间的金球礼盒几乎贡献了全年绝大部分的增量。但这种对节庆礼赠渠道的极度依赖，在消费分层和情绪化消费回归日常的背景下，正成为一种潜在的脆弱性。

张苏毅在内部提出了一个增长公式：“多元化场景+渠道扩张+产品创新”。翻译过来就是：费列罗不能只在过年的时候出现，它必须出现在年轻人深夜加班的桌子上、下班后的便利店里，甚至是30分钟内就能送达的前置仓里。

同时，中国零售渠道的剧变，也在倒逼费列罗做出最本地化的妥协。

一个新动作是对“硬折扣”和“量贩零食”渠道的重新审视。曾几何时，这类渠道被视作“价格搅局者”，但随着“鸣鸣很忙”在香港上市，它们已成为中国下沉市场不容忽视的渠道。

费列罗中国已经开始针对量贩渠道推出特定规格的产品，试图摆脱“昂贵且高冷”的固有形象。张苏毅认为，未来两三年，二、三线城市及更低级别的下沉市场将贡献中国区最大的增长动力。

与此同时，费列罗正全力押注即时零售（O2O）。到2025年，中国即时零售市场规模预计将突破1万亿人民币。费列罗的目标是实现“30分钟交付”。这种模式改变了巧克力的购买逻辑——从“计划性囤货”变成了“冲动性满足”。为了不破坏传统商超的价盘，费列罗在即时零售平台上大量使用定制组合装和小包装，通过差异化定价来保护利润率。

放眼未来，在新的组织结构下，内尔韦格纳负责“稳”，西维莱蒂负责“冲”，而乔瓦尼负责“看”。这种结构在短期内会带来决策链条的缩短，特别是对于像中国这样需要快速反应的市场。

而随着全球架构的扁平化，张苏毅和他的本土团队或许能获得更多直接触达最高层的决策支持。