十五载风云逆转：创维落子松下，中国彩电军团吹响全球终局号角

2010年，老马曾受邀到访日本松下总部，彼时的松下，正站在全球彩电产业的金字塔尖。兵库县尼崎市的 PDP 等离子工厂里，全球最顶尖的PDP第三工厂正在全速运转，而我们这批来自中国的媒体人，只被允许在展厅里参观，核心生产区域全程对我们封闭 —— 那是日系品牌对核心技术的绝对掌控，也是刻在那个时代里，中国显示产业难以逾越的技术壁垒。

在之后的交流中，我曾向松下高层提问：“您认为，中国的显示产业要多久才能在品牌和技术上追上日本？” 对方沉吟片刻，给出了一个答案：“至少 15-20 年。”

谁也未曾想到，15 年光阴流转，故事的走向完全超出了所有人的预判。不是我们追上了日本，而是曾经站在顶端的日系彩电军团，在十余年的产业变革中几乎全线溃败；而中国显示军团，不仅完成了技术、产业链的全面自主，更开始以整合者的身份，接过日系品牌的全球衣钵，向全球彩电产业的顶端发起集团冲锋。

这场产业逆转的最新注脚发生在今年 2 月 24 日，创维集团与松下电器正式达成长期战略合作协议：松下将美国、欧洲全区域的松下品牌电视业务，交给创维运营，创维将依托全产业链能力，全面负责该区域松下品牌电视的联合研发、生产制造、渠道销售、市场营销及售后服务全链路业务。双方将在高端OLED机型领域开展联合开发。

老马的老朋友、创维电视总裁张洪君先生在德国慕尼黑的松下品牌大会上表示，这展现了双方基于技术创新、品质追求与全球化发展的高度契合，更是创维顺应行业变革、提升全球核心竞争力的关键布局。在老马看来，也同时也是中国显示产业从跟跑到领跑的历史性事件。

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全链路授权，重构产业合作新范式

要读懂这场合作的价值，首先要厘清其核心边界 —— 这是日系彩电品牌首次采用 “无股权绑定、全链路运营授权、联合研发协同” 的轻资产模式，而这套模式的核心操盘者，是创维。

从授权核心来看，创维拿下的是欧美两大核心成熟市场的完整主导权。这两大区域是松下高端品牌形象的发源地，也是全球彩电高端市场的核心阵地，这意味着，创维彻底掌握了松下品牌在欧美电视市场的全链路运营自主权，这是普通品牌代理完全无法企及的合作深度。

权责划分上，双方形成了精准的能力互补。松下完整保留品牌所有权、画质核心技术 IP、产品定义与品控标准最终制定权，牢牢守住百年品牌的高端根基；而创维获得的是，从联合研发，到生产制造、市场营销、渠道销售及拓展、售后服务，拥有了根据欧美市场需求定制全链条策略的完整话语权。

合作深度上，这是一次全产业链的深度协同，而非简单贴牌。双方成立联合研发团队，共同开发面向欧美市场的高端 OLED、Mini LED 产品，融合松下百年画质核心影像调校技术与创维的硬件研发、系统集成能力；供应链端，欧洲机型由创维波兰工厂或者德国工厂直供，北美机型由创维墨西哥工厂生产，实现本土研发、本土生产、本土销售的全闭环，彻底重构了该业务的成本与供应链体系。

而这场合作的落地，本质是创维精准抓住了产业变革的窗口期。行业数据显示，2025 年松下全球电视出货量仅 171 万台，同比下滑 10.4%，全球份额仅剩 0.8%；其中欧美市场出货 65 万台，占总出货量 38%，且该区域业务已连续 8 年经营性亏损。对于全面转向 B 端、车载、新能源等高附加值业务的松下而言，彩电业务早已不是核心赛道，其核心诉求是在保住品牌价值的前提下，彻底剥离亏损包袱；而创维，恰恰是能承接这一需求，同时实现自身全球化进阶的最优解。

老马认为更值得关注的是，这场合作开创了中国彩电企业全球化的全新范式，与行业此前两大标杆案例形成差异化互补：海信通过收购东芝电视股权实现重资产并购，TCL 与索尼以合资公司实现股权绑定，而创维与松下的合作，以无股权绑定的轻资产模式，实现了 “品牌方守住核心价值、运营方发挥全产业链优势” 的双赢，为全球彩电产业的存量整合，提供了可复制的中国方案。

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为何是创维：三大核心能力全球唯一适配

全球彩电市场的头部玩家不止创维一家，松下为何最终选择了创维？在老马看来，松下的核心诉求从来不是 “找一个海外代理商”，而是要找到一个能同时满足三大核心诉求的长期合作伙伴：既能保住松下品牌百年积累的高端调性，又能让持续亏损的欧美业务实现扭亏为盈，还不会在未来成为松下的核心竞争对手。而放眼全球彩电行业，创维是唯一能同时满足这三大诉求的玩家，没有之一。

1、独一档的多品牌运营能力，是合作的核心底气

对于松下而言，百年品牌的高端调性，是比短期盈利更重要的核心资产；而创维，是目前全球彩电行业中，唯一拥有成熟多品牌矩阵运营经验、且跑通高端品牌授权盈利模式的中国厂商。

经过十余年全球化布局，创维已搭建起定位清晰、互补共生的四大品牌矩阵：自有品牌创维覆盖大众主流市场，飞利浦北美授权业务覆盖中高端市场，德国百年品牌 Metz 覆盖超高端专业市场，酷开覆盖互联网年轻群体。四大品牌互不内耗，这在全球彩电行业独树一帜。

尤其是创维与飞利浦的北美授权合作，早已为本次合作验证了成熟路径：既完整保留了飞利浦的高端品牌价值，又通过供应链优化、渠道深耕、本土化产品定制，实现了业务持续盈利。这套经过市场验证的成熟范式，恰恰是松下最需要的 —— 无需从零摸索，就能实现品牌保值与业务盈利的双重目标，这是其他厂商无法比拟的核心优势。

2、恪守边界的合作底线，完美匹配轻资产战略诉求

松下本次的核心战略，是 “断臂求生” 而非 “卖身离场”，它需要的是彻底剥离欧美市场的亏损风险，同时完整保留品牌与技术的核心所有权，而非把品牌彻底卖掉。

而创维用深厚的跨品牌合作经验，证明了自己 “只做运营、不抢品牌、尊重品牌所有权” 的合作底线，这是松下在全球范围内能找到的唯一安全选项。无股权绑定的合作模式，让松下无需让渡品牌与股权，就能甩掉亏损包袱、获得稳定的品牌授权收益；而创维，也无需付出巨额并购成本，就能拿到百年高端品牌的全链路运营权，实现了风险与收益的最优平衡。

3、欧美本土全链条布局，从根源上破解盈利难题

松下欧美业务连续 8 年亏损，核心从来不是品牌力不足，而是成本结构完全失控：整机从东南亚进口，既要承担高额海运成本，还要面对欧美反倾销关税；自建渠道运营成本高企，单台固定运营成本估计是创维的 1.6 倍以上；与核心渠道合作深度不足，议价权持续流失。

而创维在欧美市场深耕十余年的布局，刚好把这些短板全部补齐。供应链层面，创维波兰、墨西哥两大工厂均已实现规模化量产，直接覆盖欧盟与北美自由贸易区，彻底规避关税与海运成本，物流效率、交付周期形成碾压级优势；渠道层面，创维通过自有品牌与 Metz，在欧洲与 MediaMarkt、Saturn、家乐福等核心渠道深耕 15 年，通过飞利浦品牌在北美与沃尔玛、Best Buy 建立了顶级合作关系，渠道覆盖能力远超松下；成本控制层面，经过估算创维全球供应链可能将单台电视综合采购成本比松下降低 8%-10%，在毛利率仅 10%-15% 的彩电行业，这直接决定了业务的盈利与否。

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手握三张王牌：创维一举改写全球产业格局

很多人把这场合作看作松下的 “甩包袱”，但在老马看来，这更是创维的一次精准卡位 ——彩电行业的竞争，从来不是一城一池的渠道争夺，而是品牌壁垒、规模护城河、产业定价权的三维博弈。这次合作，创维一次性集齐了改写全球格局的三张核心王牌，这是花再多钱都买不来的产业核心资产。

第一张王牌，是欧美高端市场的品牌入场券，彻底打破高端认知壁垒。中国彩电品牌出海二十年，最大的痛点从来不是渠道与供应链，而是欧美消费者的高端品牌认知壁垒。中国品牌即便产品力追上甚至超越日韩品牌，也长期被贴上 “性价比” 标签，难以打入高端主流市场。

而这次合作，让创维直接拿到了欧美高端市场的通行证。通过与松下的联合研发，创维能直接吸收百年画质调校的技术沉淀，反向赋能自有品牌高端产品，补上产品力的最后一块短板；更重要的是，通过运营松下品牌，创维能深度触达欧美高端消费群体、核心高端渠道，积累高端品牌运营经验，实现 “运营国际品牌，升级自有品牌” 的双重收益，这是靠自有品牌出海未必能实现的突破。

第二张王牌，是全球出货规模的护城河，夯实产业竞争的底层根基。显示产业从来都是规模为王，这是颠扑不破的行业铁律。每百万台级的出货量提升，都能带来 2-3 个百分点的面板采购成本优化，1.5-2 个百分点的整机综合成本下降，规模越大，成本越低，竞争力越强，形成正向循环。

2025 年创维全球电视出货量达 880 万台，位居全球第六，与第五名差距不足百万台。本次合作直接为创维带来 65 万台的基础出货盘口，依托创维的渠道与运营能力，未来 3 年松下欧美出货量有望翻倍，直接带动创维全球出货量冲击千万台级别，稳稳跻身全球前五阵营。规模的跃升，将进一步强化创维在全球供应链的议价权，拉开与二线品牌的差距，筑起难以逾越的护城河。

第三张王牌，是全球产业分工的定价权，从规则跟随者升级为制定者。过去二十年，中国彩电品牌在全球产业分工中，长期扮演 “制造者”“渠道商” 的角色，产品标准、技术标准、价格标准，都由日韩品牌制定，我们只能跟着规则走，几乎没有话语权。

而这次合作，让创维第一次实现了全产业链的主导权。在这套合作体系里，创维不仅负责生产与销售，更主导了技术研发、市场定价、品牌营销的全环节。创维能根据市场需求，联合松下制定产品标准、技术路线、价格体系，真正实现了从 “规则跟随者” 到 “规则制定者” 的身份跃迁。这种能力的升级，远比销量增长更有价值，让创维拥有了与全球巨头平等对话、同台竞技的底气。

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军团出征：中国彩电全球化进入终局收割期

近一年来老马最感慨的，是中国彩电品牌的出海，终于从过去的 “单兵作战、互相内卷”，变成了今天的“军团出征、集体收割”。

回首2003 年刚入行时，索尼、松下、东芝、夏普四大日系品牌，占据全球彩电市场 65% 以上的份额，中国品牌全球份额不足 10%，出海只能做代工、做白牌，连打出自有品牌的勇气都寥寥无几，核心技术、核心元器件全部被卡脖子。

二十多年卧薪尝胆，如今的全球彩电市场早已换了人间。东芝电视全球业务交给了海信，索尼计划与 TCL 深度绑定成立合资公司，松下欧美核心市场授权给了创维，夏普交由富士康运营。曾经盛极一时的日系彩电军团，已全面从全球自主运营，退守到 “技术输出 + 品牌授权” 的轻资产模式，彻底退出了头部争夺。

而中国彩电军团，已经完成了全球彩电全产业链的掌控，形成了 创维、TCL、海信三足鼎立的 “铁三角” 作战矩阵。从上游面板研发制造，到中游整机生产、技术研发，再到下游全球渠道布局、品牌运营，中国品牌已建立起完整、自主、可控的全产业链体系，这是日韩品牌再也无法比拟的核心优势。

数据不会说谎，一降一增之间，格局逆转已不可逆转。2025 年，三星、LG 全球出货量分别同比下滑 7.8%、12.3%，份额持续萎缩；而中国三大品牌 TCL、海信、创维，分别同比增长 12.1%、9.2%、7.4%，在行业下行周期中实现逆势高增。未来 3-5 年，全球彩电市场的终局可能是：中国品牌将占据全球 50% 以上的市场份额，牢牢掌控产业主导权；韩系品牌退守高端小众市场；日系品牌彻底沦为技术与品牌授权方，全球彩电行业的规则，将由中国品牌来制定。

老马评说

十五年前，老马站在松下兵库县的PDP工厂里，连核心生产线都无法靠近，对方笃定我们要十五年以上才能追上他们。十五年后，创维把松下欧美核心市场的运营权，牢牢握在了手里。

这不仅是创维一个品牌的胜利，更是整个中国显示产业奋发图强的必然结果，是一代中国彩电人二十年磨一剑，从跟跑到领跑的最好见证。

日系品牌的转身，是产业周期里的务实选择；中国品牌的接棒，是产业升级中的责任传承。创维、TCL、海信们，从来不止是国内市场内卷的对手，更是征战全球的中国彩电军团。他们的目标，从来不是打败哪一个品牌，而是用中国的全产业链优势，定义全球消费电子行业的新规则，让中国品牌真正站在全球产业的顶端。

而创维接手松下电视欧美业务的这一步，是这场全球产业终局之战里，又一声嘹亮的号角。