越有水平的领导，越懂得这1个用人原则

很多管理者有这样一个用人观：用人不疑，疑人不用。

的确，我们都希望领导和下属之间能够完全信任。没错，信任是美德，什么时候都很重要。但是，如果过分地强调“用人不疑，疑人不用”，那就值得商榷了。

正如广为流传的一句话：“‘用人不疑，疑人不用’，那是一种无奈；‘用人要疑，疑人要用’，这才是一种境界。”

一个成熟的管理者，都懂得“用人要疑，疑人要用”的原则，这叫做“用人的灰度”，即用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教条。

用人不疑，银行倒闭

1995年，英国中央银行宣布，有着233年历史的英国商业投资银行——巴林银行因经营失误而倒闭。而深究其事件发生的根本原因，在于银行过于信任个别突出员工，制度本身缺少监管。

巴林银行新加坡分支机构负责期货交易的尼克•里森因为工作成绩突出，年仅28岁就被任命为新加坡分行的负责人。里森的上司及远在伦敦的总部因为信任里森过往的优秀成绩，在未经授权的情况下，让里森有机会以巴林银行的名义认购了总价70亿美元的日本股票指数期货，并以买空的做法在日本期货市场买进了价值200亿美元的短期利率债券。

随后，日本债券市场一路下跌，最终导致巴林银行损失的资金远超该行的总价值，不得不宣布倒闭。

在这个事件中，巴林银行选择“用人不疑”，赋予了里森在新加坡独立操作的权力，让他同时拥有操作权，会计权与监督权，但权力滋生了他的私欲，最终酿成大祸。

从另一个侧面来说，这也是管理者职责的缺失，仅仅因为信任一个人，就不给他的工作设立监督机制，这样的管理者更多是给自己找“偷懒”的借口。

早些年海尔的张瑞敏说：“‘用人不疑，疑人不用’是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”

用人要疑：扶上马，送一程

世界上没有一个人的能力可以跟某个岗位完美适配，其中肯定会有一些偏差甚至冲突存在。所以，我们用人一定要“疑”。

所谓用人要疑，并非是不信任他，怀疑他、监控他，而是为了帮助他在企业中活下来。一个人来到这家公司，即便他过去的成功得到过验证，但也不能保证他在这里一定会成功。新人一定要经过观察期，确定他的优势和劣势，才能对他们的工作表现心里有数。

因此，不论是你的企业需要空降一位新的管理层领导，还是晋升一名老人到新的管理岗位，或者招聘一名新的员工，遵循“用人要疑”的原则都是重要且必要的。

因为一个再厉害的人，他刚到一个组织里都会面临三大问题。

第一，他不知道这家企业的文化环境怎么样，是个什么样的江湖。不要以为自己的企业没有江湖，再简单的企业里都有它的江湖，因为这是种独特的文化。有一些老板可能觉得自己的企业没有江湖，那可能只是因为你是老板。

第二，他对你的企业发展历史并不了解。你们经过的所有挫折和业务变化，以及迭代发展历史，他是不清楚的，他需要时间去了解。

第三，他对业务不了解。他是一个新人，现在要做的事，以前没干过，业务方向、周边同事，他都不熟悉。

因此，每一个人刚到企业的时候，他的能力是否能在组织内发挥是不确定的。他能够在企业中发挥什么样的作用，获得什么样的成长，都需要时间来证明。

所以，你要陪伴他，防止他在关键性的地方出现不可挽回的错误。你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你既要给他空间，但是也要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。

对于新下属，你不仅要亲自培养，还要因材施教，不仅要帮助他们定下未来岗位和职业的发展目标，还要扣动他们的心灵扳机；对于公司招进来的新高管，甚至要CEO亲自带半年，才能最终确定这个人的潜力有多大，未来能成长到什么地步。

在带的过程中，你还要帮助他取得一个小小的胜利。一个人的威信是怎么来的？靠的就是战功。你陪伴6个月的时间，无论是空降兵，还是新晋管理者，落地的可能性就加大了。所以说，用人要疑，看似是疑，其实是在帮助他，这也是扶上马送一程。

疑人要用：用人所长，人尽其才

什么叫“疑人要用”？

所谓疑人，就是有一些瑕疵，有一些缺点的人。对于那些有瑕疵的人，尤其是特别能干但性格上有瑕疵的人，你也要合理地用他。

每个人都有短板，都有缺点，好的管理者，不在于如何消除短板，而是怎样发挥每个人的优势，用人所长。你要帮助他找到自己能够发挥优势的地方，给他足够的时间和空间，让他生根、发芽，长成一棵大树。

鲁迅先生就曾经说过：“有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。”

乔布斯也是一个性诞、年轻时有过不少荒唐行为的人，但美国社会给了他巨大的包容，结果乔布斯创造了一个商业帝国。

可见，我们在面对有瑕疵的人才时，要看重能力，而不是强调缺陷，如果瑕疵不致命，还是要好好用的。这就是疑人要用。

当然，在重用之前，你要能够控制他的缺点可能带来的损失，你要考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。

当然，你也可以对一个人“缩小了用”：他很能干，本来是可以做副总的。但他有一个瑕疵是做事情喜欢夸大，这个时候，你就可以谨慎地用，缩小范围去用，把可能的不良后果降到最小。等他证明了自己，再把他提拔到重要岗位上。

总之，每一个人都有自己的长处，用人时要仔细想想团队每位成员的优点，想办法让他们发挥出自己的长处。激励他们，让他们有更出色的表现，而不是去找缺点，“一票否决”，做到“疑人要用”。与此同时，在用一个人的时候，不能放任不管，美其名曰“信任”，而是要陪伴，要培养，做到“用人要疑”。