兴业银行VS光大银行：股份制银行双雄的十字路口

当绿色金融从口号变为资产负债表，当财富管理从渠道转为真内核，兴业与光大在相似起点上，正走向截然不同的未来。

文｜华贸融财经内容团队

出品｜贸易金融

在绿色金融与财富管理的战略岔路口，兴业银行与光大银行正背向而行。

市场用资金投票，为这两种截然不同的银行发展范式提前定价。

寻找第二增长曲线是所有银行的必答题。

但比努力更重要的，是路径选择。

同属股份制银行排头兵，兴业与光大以看似交集、实则分道的战略，为行业描画出两条迥异的轨迹。

分歧直指战略内核。

兴业银行正将“绿色银行”从特色业务锻造为核心护城河。其逻辑是深度绑定国家战略，以对公业务的专业化和资产结构的“绿色化”穿越周期。

光大银行则全力押注“财富管理银行”。其本质是通过零售端的客户粘性与中收的稳定性，来对冲行业性息差收窄的挑战。

这场竞争，早已超越业务份额之争，演变为关乎未来十年股份制银行生存形态的战略路径对决。

这不仅是业务的分野，更是对银行本质理解的一次隔空对话。

锚定战略：兴业的绿色征途

兴业银行的“绿色”标签，已沉入资产结构与盈利模式的底层。

这不再是一项业务，而成了一种基因。

其战略根植于一个根本判断：中国的“双碳”目标是一场持续数十年的系统性变革，必将重塑所有产业的投融资逻辑。

因此，绿色金融业务并非周期性的政策套利，而是伴随产业结构升级的确定性长坡。

据其2025年中期报告显示，截至去年年中，兴业绿色金融融资余额达2.43万亿元。

更关键的是，其绿色贷款占对公贷款比重约30%，居股份制银行之首。

近三分之一的对公资产，已锚定在低碳转型赛道。

这种深度绑定构筑了双重壁垒。

一是专业认知壁垒。

在光伏、风电、储能、碳市场等高度复杂领域，兴业构建了超前的研究与产品创设能力。

例如，其为四川一家新材料公司发放的“碳减排挂钩贷款”，利率直接与企业的年度碳排放强度挂钩。

这类ESG表现挂钩贷款的实质，是通过金融契约将环境绩效内化为企业财务成本。

考验的是银行对特定行业减排路径与风险定价的深度理解。

二是客户锁定效应。

一旦成为企业绿色转型的主办银行，服务便超越融资，拓展至咨询、并购、碳账户管理等一揽子方案。

客户关系从简单的“交易型”，彻底重塑为深度的“伙伴型”。

这条路的挑战同样清晰：绿色资产收益率普遍不高，前期投入巨大。

真正的考验在于，其卓越的社会效益能否通过精准的风险定价能力，转化为可持续的财务效益。

绿色产业技术迭代迅速，准确为长期气候风险与技术淘汰风险定价，是其商业模型能否成立的核心。

兴业的选择，实质上是将自身战略与国家的长期发展议程深度绑定，押注一个确定的、长期的未来。

生态突围：光大银行的财富战役

光大银行的“财富管理”战略，直面零售银行的增长困局。

个人房贷增长见顶，消费信贷风险隐现。单纯依赖零售信贷扩张的模式已难以为继。

财富管理，成为那个既能提升客户粘性、又能创造高价值中间收入的破局点。

光大并非起步最早者，但其整合与执行的速度堪称凌厉。

关键一步是彻底打通“光大集团”内部的协同壁垒。

银行、证券、保险、旅游乃至消费金融板块，被统一整合进“一个光大”的财富生态。

对客户而言，在光大银行App上能无缝获取券商研报、保险方案甚至旅游权益。

这种“金融+生活”的场景闭环，是纯银行系玩家难以复制的。

其“云缴费”平台在覆盖全国基础缴费的同时，深度嵌入了理财、保险等金融产品。

高频生活场景被直接转化为财富管理的流量入口。

敏捷性体现在对市场趋势的捕捉上。

自个人养老金制度全面实施，光大在首批试点银行中率先上线全流程线上化服务，并联动旗下保险子公司推出专属产品。

其养老客群综合金融资产规模已达1.5万亿元，客户基础深厚。

然而，财富管理是一门“看起来美，做起来难”的苦生意。

它高度依赖资本市场表现，并面临客户行为预测难、投顾能力建设周期长、费率下行压力及激烈的跨界竞争。

光大的“集团协同”模式是一把双刃剑，其成功面临最深层的挑战：组织与战略的适配。

银行、证券、保险的考核机制、风险文化与激励机制迥异。

“一个光大”意味着必须从集团层面重塑价值评价体系，从考核“各自为战的利润”转向考核“客户的综合价值贡献”。

内部利益协调的顺畅度与真实的产品创新能力，将最终决定其护城河的深浅。

对公对决：从规模竞速到生态赋能

尽管整体战略重心各异，但在对公业务这片传统主战场上，兴业与光大的竞争已悄然转向。

竞争已从同质化的规模竞速，转向差异化的生态赋能。

兴业的选择是“深绿锁定”。

其战略核心在于，将对公业务全面“绿化”，将绿色金融从产品升维为覆盖客户全生命周期的综合解决方案。

这不仅是发放绿色贷款，更是通过碳账户、环境权益交易、绿色债券承销、可持续挂钩金融产品等一揽子服务，深度嵌入客户的低碳转型进程。

其竞争壁垒不在于贷款利率，而在于对特定产业链的减排技术路径、成本曲线和政策的深刻理解，以此实现客户在绿色转型期的“锁定”。

其更深层的价值，在于借此绑定核心企业的交易结算与低成本资金，优化负债结构。

光大则展现出“协同穿透”的特色。

凭借“一个光大”的集团全牌照优势，其将对公服务定位为“财富管理生态的资产供给方”与“企业客户的综合金融服务商”。

光大银行的对公团队，不仅提供传统信贷，更旨在成为企业客户与其背后高净值个人（如股东、高管）的金融需求枢纽。

通过对公业务切入，联动集团内的证券、保险、信托资源，提供IPO、发债、并购融资、员工持股计划、家族信托等综合服务。

其竞争力在于通过内部协同，实现对单一客户综合价值的“穿透式”挖掘，并沉淀优质企业存款与高净值客户。

这场对公对决的胜负手，已非传统的存贷利差或规模排名。

兴业的钥匙是“产业专业深度”，其衡量标准是绿色资产占比、绿色客户渗透率以及碳金融市场份额。

光大的王牌则是“集团协同广度”，其目标是提高对公客户向零售私行、资产管理业务的转化率与综合贡献度。

谁能将对公业务从单纯的“资金提供者”升级为“产业转型伙伴”或“综合金融入口”，谁就能在利率市场化环境中构建更稳固的护城河。

未来棋局：渗透、融合与最终答卷

进入马年，新考场已然设下。

对兴业而言，政策东风持续。

今年1月，央行宣布拓展碳减排支持工具领域并下调利率，绿色债券市场同步扩容。

这为其资产获取与负债成本控制提供了助力。

真正的挑战在于，绿色资产规模壮大的同时，能否驾驭技术迭代、补贴退坡带来的信用风险集中问题。

规模效应、精准的风险定价能力与通畅的资产流转渠道，是其将“社会效益”转化为稳健“财务效益”不可或缺的三大支点。

对光大而言，市场波动是最大变量。

2026年开年资本市场的震荡，直接考验其财富管理业务的抗压性与客户陪伴能力。

市场下行期，是危机，也是巩固信任的机遇。

同时，其需证明财富管理中收的增长能实质性对冲传统息差收窄。

“一个光大”的协同优势能否从蓝图变为现实，取决于能否克服内部考核冲突、数据孤岛等现实难题，这需要强有力的顶层设计与利益重构。

向前看，2026年利率市场化与行业性息差压力步入新平衡点，或成战略渗透催化剂。

兴业的渗透可能是主动的横向扩张：凭借对绿色产业链的深度理解，为企业家客户提供专属财富方案，将产业认知变现为高附加值中收。

光大的渗透或是被动的纵向深化：倘若零售财富增长遭遇瓶颈，其庞大的“云缴费”客群和下沉渠道网络，可能成为拓展普惠绿色消费信贷的试验田，以稳固基本盘。

两者看似平行，实则在回答同一命题：在利率市场化的深水区，银行靠什么赢得长期信任与溢价？

兴业的答案是“专业与共生”——成为国家产业转型不可替代的金融伙伴。

光大的答案是“陪伴与整合”——成为居民财富生命周期最可信赖的配置专家。

这两种答案，恰好对应了中国经济转型升级的两大主线：宏观层面的产业升级与绿色发展，以及微观层面的居民财富增长与资产配置。

那个依靠同质化规模扩张、凭借牌照红利便可“躺赢”的时代，已经永远留在了昨天。

兴业与光大的差异化赛跑，最终衡量的是战略选择的预见性与组织执行的坚韧度。

这场竞赛没有终点，赛道不断演化。

而最大的赢家，或许是中国银行业迈向高质量发展的转型本身。