建筑央企领导人员调整！！

来源：市场资讯

（来源：建筑工人联盟）

近日，国资委发布的一则公告，为中国化学工程集团党委常委武宪功的职业生涯画上了句点：因其年龄因素，其退休申请获得批准，同时被免去党委常委一职。

这乍一看不过是一起寻常的央企高管变动事件，然而，若我们以此为观察窗口，深入剖析这位出生于1965年的行业资深人士的履历，便能从中窥见中国建筑行业数十年的发展变迁，以及央企在选人用人方面的“标准范式”。

武宪功今年刚好步入花甲之年，达到了央企领导干部退休的“规定年龄”。不过，这并非关键所在，真正引人注目的是他那一系列颇具含金量的头衔：教授级高级工程师、国务院特殊津贴专家、英国土木工程师协会高级会员……这些荣誉并非徒有其表，而是他三十多年来在行业内深耕细作、厚积薄发的有力见证。

翻开他的履历，一条清晰的职业发展脉络清晰可见：

他起步于基层。早年就职于中铁十二局时，他从助理工程师做起，还担任过副队长。那是一段真正在一线摸爬滚打的日子，晴天尘土飞扬，雨天泥泞不堪。正是这段“接地气”的基层经历，为他日后应对复杂工程局面筑牢了坚实根基。

他在开拓中成长。进入中铁建后，他负责海外部工作，从副部长逐步晋升为正职。这段经历不仅开阔了他的视野，更锻炼了他在国际舞台上竞争博弈的能力，而这往往是技术型人才较为欠缺的短板。

他在掌舵中走向成熟。担任中铁十五局董事长一职，使他实现了从执行者到决策者的重大转变，成为一家大型建筑企业的“掌舵人”。

他在跨界中实现跨越。2018年，他转至中国化学工程集团工作，从铁建系统跨入化工系统。这并非简单的岗位调动，而是对他综合管理能力的严峻考验。事实证明，他出色地完成了挑战，交出了一份令人满意的答卷。

武宪功的成长历程，恰好印证了央企人才培养的内在逻辑：

其一，时间积累的“复利效应”。与互联网行业“三五年造就一位高管”的快速晋升模式不同，建筑央企注重“沉淀”。从技术员成长为高管，往往需要十几甚至二十年的积累。这种“阶梯式”的晋升方式，虽然速度较慢，但能够筛选出真正了解行业、抗压能力强的人才。

其二，兼具“技术能力”与“管理能力”的复合优势。武宪功既是技术领域的佼佼者，也是管理方面的行家里手。这种“双栖”特质，使他既不会陷入技术细节而忽略整体，也不会因缺乏实际操作经验而好高骛远。这正是央企所看重的“将才”类型。

其三，多岗位历练塑造的“通才”特质。从国内到国外，从子公司到集团，从铁建领域到化工领域，频繁的岗位变动和跨界历练，培养了他极强的适应能力和全局观念。

如今，武宪功功成身退，这既是他个人职业生涯的完美收官，也是央企制度化新陈代谢的一个生动写照。

60岁退休，按部就班。这简简单单的四个字，背后体现的是央企人事管理的规范性：到龄即退，不因个人功劳而破例留任；新老交替，不因个人因素而停滞不前。这种秩序感，确保了企业的持续稳定发展。

随着60后一代逐渐退出历史舞台，70后、80后正逐步走上领导岗位。新一代管理者或许更精通数字化技术、更具国际视野，但武宪功这代人所具备的——那种从基层实践中磨炼出来的坚韧品质，以及对技术和管理的双重敬畏之心，依然是留给后来者最珍贵的“无形财富”。

这一场人事变动，看似是职业生涯的终结，实则是精神与经验的传承。