任正非否定事业部制，一场变革之路

新世纪来了，大家都在讲，企业怎么管，那时很多公司，都看美国方法，一个叫事业部，GE公司用过，它管用很有效，很多人都说好，华为那时候，业务在扩张，公司也大了，需要新方法，一家大公司，它来给建议，说这个方案，它就非常好。

可是任正非，他看了以后，他心里不安，他想了很多，觉得这不对，这会分权力，权力下去了，各业务部门，变成小诸侯，会只看自己，不顾大整体，他说这样子，会出乱子的，他想到了汉朝，七国之乱啊，还有明朝那些事，永乐之乱啊，他说权力分了，容易就乱掉，公司要集中，要力出一孔，他不是不要效率，他要看更远，他就是要公司，力量不分散。

他没走捷径，他选了难路，他找了IBM，要一起变革，这个花钱多，二三十亿啊，总共花去了，有几十亿呢，大家都在想，这到底图什么。

开始他们做，矩阵式管理，这是新架构，公司要集中，又可以灵活，职能部门呢，提供着资源，业务是战士，要直接作战，员工要汇报，要向两个人，这种模式下，华为很强悍，市场冲劲足，可是后来呀，公司再大了，问题就来了，层级变臃肿，部门有围墙，事都要汇报，沟通就慢了，大家看完这个，都会去想，这样难道好吗。

任正非又说，光改结构，不行啊，管理呀目标，就是流程化，他说权力，要进到流程，最高领导人，也没有权力，IPD啊ISC，这些是支柱，它们像公路，从研发开始，一直到交付呢，都要围绕着，客户的要求，要变成拉动式，不是推动式，这样就高效，大家就清楚，这是一个系统。

流程建好了，华为像机器，要自己作战了，任正非想说，要让听炮声的，他去叫炮火，这不是放羊，这是有方法，前方战斗组，他们能决策，他们有权力，但是不能乱，要按着规矩，向后方求助，后面支持部，像个大平台，有系统数据，财务人力啊，它是指挥部，它给前面送，各种的弹药，产品和方案，还要看授权，这个行不行，华为有五级，大家不觉得，会乱七八糟，它真是厉害。

任正非的选，他眼光很深，他看到本质，管理是什么，公司的未来，他都要算好，客户最重要，这是根本点，规则要大于人，不能看个人，客户是领导，这是他说的，做事的出发点，就是为客户，公司要生长，生生不息啊，唯有文化呢，才会长久啊，资源会枯竭，文化不会停。

他当初否决的，不是理论啊，他看华为独特，他要有能力，变成大巨头，这条路很苦，但它很管用，它塑造成华为，像是个生命，用确定规则，应对不确定，这才有了今天，华为的坚韧，它的核心力。