关店潮和开店潮的落差，永辉们的出路在哪里？

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作者|深水财经社 肖瑟

大批“胖改”后的永辉超市（601933.SH）亏损状况仍然在加剧。

据公司在1月21日发布的2025年业绩预告，预计全年归母净利润为-21.4亿元，扣非归母净利润为-29.4亿元，较2024年同期分别增亏6.7亿元和5.3亿元，连续第五年陷入亏损。

而就在同一天，联商网等零售媒体披露，山姆会员店、奥乐齐等外资商超正加速在华布局：山姆计划2026年新开13家门店，年末总数将达76家；奥乐齐则计划新开约30家店，一季度末门店数将达100家。

一边是传统商超的关店潮与巨亏，一边是外资会员店、折扣店的逆势扩张，这一进一退、一增一减的巨大反差，对中国本土零售行业提出了深刻拷问。

巨亏之下：永辉的“战略出清”

永辉超市也曾经在国内零售行业掀起一阵旋风，代表了全新的商业模式，但是没想到江山代有才人出的铁律让他们的红火转瞬即逝。

现在，他们不仅成了落后模式的代名词，还要俯下身来向后进生学习，虽然艰难和委屈，但是态度堪称诚恳。

公司在业绩预告中披露，2025年永辉深度调改了315家门店，关闭381家不符合战略定位的门店，由此产生的一次性损失高达约18亿元，其中包括调改门店的资产报废及一次性开办费9.1亿元、停业装修导致的毛利损失3亿元，以及关店带来的资产报废、人员优化补偿、租赁违约金等。

此外，公司还因持有Advantage Solutions股票的公允价值变动确认了-2.36亿元的损失，并对持续亏损门店等长期资产计提了1.62亿元的减值准备。

这都是改革必须要付出的代价，感觉更像是主动的“战略出清”。

通过集中计提一次性损失，永辉试图在2025年甩掉历史包袱，为2026年及以后的业绩回暖扫清障碍。

而永辉的困境并非个例。2025年以来，国内传统商超行业普遍陷入经营困境：大润发母公司高鑫零售同样举步维艰，开始持续收缩门店，步步高、人人乐等区域龙头相继陷入债务危机，多地传统超市出现“关店潮”。

根据中国连锁经营协会的数据，2025年国内超市行业整体同店销售额同比下降2.3%，行业平均毛利率仅为18.7%，远低于外资会员店和折扣店的水平。

传统商超的困境，本质上是旧有盈利模式的崩塌。长期以来，永辉、大润发等企业依赖“通道费+账期返利”的模式盈利，本质上是“卖货架”而非“卖商品”。这种模式导致企业选品逻辑向供应商返点倾斜，商品同质化严重、价格缺乏竞争力，最终陷入“客流下滑—更依赖通道费—商品更差”的死循环。

山姆、奥乐齐们的“中国机会”

就在传统商超节节败退之际，外资商超却在国内市场掀起了新一轮扩张浪潮。

根据联商网2026年2月发布的部分超市企业2026年开店计划，沃尔玛旗下的山姆会员店计划2026年新开13家门店，重点布局北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡等城市，年末门店总数将达到76家。

德国折扣超市奥乐齐则计划新开约30家店，一季度末门店数将达100家，重点覆盖上海、南京、镇江、扬州等长三角城市。

以山姆为例，其2026年计划开业的门店中，广州白云店经营面积达4.8万平方米，无锡江阴店总建筑面积达6.5万平方米，均为区域核心门店。这些门店不仅选址于人口密集、消费能力强的区域，还通过“大包装+爆品+一小时达”的模式，精准锁定中产家庭用户。

根据沃尔玛中国的公开数据，山姆会员店的复购率超过90%，会员费收入已成为其核心利润来源，商品毛利率仅为8%-15%。

奥乐齐则凭借“硬折扣”模式在下沉市场快速崛起。其采用现金采购和零库存管理，彻底砍掉中间环节，用“高性价比标品”抢占社区高频市场。

根据奥乐齐中国的公开信息，其门店SKU仅为1500-2000个，自有品牌占比超过50%，商品价格比传统超市低20%-30%，深受价格敏感型用户的青睐。

传统商超出路何在？

面对外资商超的强势扩张和行业的深度洗牌，永辉、大润发等传统商超该如何破局？

永辉在学习胖东来，大润发此前也曾经要复刻山姆会员店模式，但是零售市场，靠拿来主义成功的案例寥若晨星。

根据零售行业专家的观点，传统商超要从“商品力、门店业态、组织机制、供应链效率”四个维度进行系统性重构，走出一条“融合型区域品质超市”的差异化道路。

传统商超的核心痛点在于商品力薄弱，而商品力的重构必须从彻底取消“通道费”开始。永辉在2025年的业绩预告中明确提出，将围绕“阳光供应链、裸价直采、冷链升级”等五大方向推进改革，这正是其摆脱供应商绑架、掌握商品定价权的关键一步。

具体而言，传统商超需要走SKU极致精简路线，将单店SKU从1-2万个削减至6000-8000个。

重点打造自有品牌，对标山姆和奥乐齐，打造自有品牌矩阵，将自有品牌销售占比从不足5%提升至25%以上，通过定制化直采和品质管控，构建差异化竞争壁垒。

在门店业态上，传统商超的门店模式已无法适应当前的消费需求，必须从“交易场所”升级为“社区生活场”。永辉在2025年关闭381家低效门店、调改315家门店的举措，正是其聚焦核心资源、优化门店结构的体现。

在管理上更加扁平化，总部放权给大区与门店，让“听得见炮火的人做决策”，建立“高激励+高约束”的闭环管理机制，降低人员流失率。

山姆、奥乐齐的逆势扩张，是因为它们的业态更高级吗？也不见得。

我们认为，是因为它们更懂今天的消费者，他的产品是为了满足消费者的需求，而不是商家的利润而来。消费者愿意为“品质和体验”付费，而非为“品牌和渠道”买单；消费者期待的是“高效和便捷”，而非“繁琐和套路”。

而传统商超的关店潮，则是旧有模式的必然结局。当永辉们还在纠结于“如何向供应商多收点钱”时，山姆们思考的是“消费者需要什么”。这种认知上的代差，正是两者命运迥异的核心原因。

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