60后大叔把冷门品类做成全球第一，一年低调赚了6亿，去IPO敲钟了

作者 | 陈振

来源 | 财经八卦（ID：caijingbagua）

引言：悄悄拿下了全球钓鱼装备市场超四分之一的份额，在钓鱼佬背后的它，上市了。

2月10日，港交所的锣声里混进了一丝不同寻常的气息，一家专注于做钓鱼装备的公司正式挂牌上市，开盘首日股价便翻倍，成为港交所历史上第一家通过做钓鱼装备成功上市的公司。

令人震惊的是，这家公司上市仅两天，股价便实现了双倍增长，而一直到乐欣户外在港交所敲钟上市，很多人才第一次注意到这家公司，不少人此前甚至从未听过它的名字，更不知道它是做什么的。

这么说吧，如果你的亲朋好友是深度的钓鱼爱好者，那么他钓鱼用的折叠椅、夜钓时的小床、渔具包里那根支架，很可能都是它做的。

这话一点都不夸张，乐欣户外堪称全球最大的钓鱼装备制造商之一，招股书显示，根据2024年的收入计，其市场份额为23.1%，占全球近四分之一的市场。

它的产品清单里有一万多个SKU，从钓鱼椅、钓鱼床、鱼竿支架到各种配件，几乎覆盖了钓鱼佬们出门野钓的所有装备。

但如果你去它的官网逛一圈，会发现上面很少有面向普通消费者的购买入口，这与乐欣户外的商业模式是分不开的，抛开自有品牌生产这个身份，这家公司还有一个更重要的身份，那就是迪卡侬、Rapala VMC、Pure Fishing这些国际户外大牌背后的无名英雄——OEM/ODM代工厂。

九成以上的收入来自替别人贴牌，最大客户贡献近两成营收，前五大客户拿走一半以上的订单，这种模式让乐欣户外坐稳了全球第一的位置，却也让它成为了国际户外大牌的影子，一直藏在消费者视线之外。

这次上市，无疑给了乐欣户外一次展示自己的机会，把它从幕后拉到了台前，招股书里密密麻麻的数字，不仅交代了一家隐形冠军的发家史，也暴露了代工模式的典型痛点，乐欣户外不得不直面业绩受客户牵制、自有品牌难以突破等现实困境。

这个全球最大的钓鱼装备制造商要如何走到台前、又该如何走下去，答案或许就藏在招股书的数据中。

全球第一背后

九成代工

乐欣户外的江湖地位是实打实的，招股书显示，在中国市场，其市场份额从2022年的23.4%一路爬到2024年的28.4%，相当于说市场上每卖出四件钓鱼装备，其中就有一件出自它手。

图源：乐欣户外招股书

但翻开招股书的收入结构，你会发现一个更真实的乐欣户外，招股书披露，在2022年、2023年、2024年以及截止2025年前八个月，其OEM/ODM模式收入占总收入分别为94.1%、90.2%、92.3%及93.1%，这意味着它虽然顶着全球最大的钓鱼装备制造商这个头衔，但本质却是一家高度依赖代工模式的制造企业。

图源：乐欣户外招股书

但不得不说，代工模式的优势显而易见，不用自己砸钱做品牌推广，更不用直接面对消费者的挑剔与售后退货，只要把产能拉满、把品控做扎实，迪卡侬、Pure Fishing 这类大客户的订单就会源源不断地涌来，这种背靠大树好乘凉的安稳，不知是多少代工企业求之不得的。

但代工模式需要付出的代价也同样清晰，首当其冲的就是利润天花板触手可及，代工赚的是加工费，品牌赚的是溢价，乐欣户外的毛利率常年在30%以下徘徊，难以突破，而它代工的那些国际品牌，毛利率则动辄四五十。

其次是被动的业绩波动，2023年，乐欣户外营收直接从8.18亿腰斩至4.63亿，净利润从1.13亿缩水到4900万，原因招股书里写得很直白，公共卫生事件消退后，消费者都跑去玩别的了，钓鱼装备的需求自然就回落了，此后其营收和净利润便一直徘徊不前，截止2025年前八个月，其营收和净利分别为4.6亿、5624万。

这种靠天吃饭的脆弱性，是代工企业最深的软肋，你无法控制终端市场的冷热，也无法左右客户的订单分配，只能被动地接单、生产、出货，然后祈祷明年能多分一点份额。

走不出困局的自有品牌

乐欣户外不可能没有意识到自己代工模式存在的弊端，也不是没想过做自己的品牌。2017年，它收购了英国户外品牌Solar，试图借此切入自有品牌赛道。

但七年过去了，Solar的销售额虽然在逐年增长，但它在乐欣户外整体收入中的占比，却至今徘徊在个位数，报告期内，其自有品牌业务占比分别是4.1%、8.5%、7.2%和6.6%。这个数字说明了一个残酷的现实，代工厂做自有品牌，比想象中难得多。

难在哪里？首先就是如何运营的问题，代工厂的核心能力是制造，把产品做出来、做好、做便宜，这与品牌的核心能力有着天壤之别，做品牌最重要的是连接能力，让消费者知道你、信任你、愿意为你支付品牌溢价。

这两种能力需要的组织架构、人才结构、思维模式完全不同，而乐欣户外最擅长的，恰恰是帮迪卡侬等一众国际户外品牌把一款钓鱼椅做到极致的性价比，而不是告诉消费者为什么你应该买Solar的钓鱼椅而不是迪卡侬的。

其次是渠道问题，代工厂习惯了B端生意，客户来来去去就那么几十家，销售团队靠的是维护关系和搞定订单，而C端生意面对的是数以百万计的消费者，需要的是品牌投放、内容种草、电商运营、售后服务，每一个环节对一个习惯于B端运营的公司来说都是新世界。

乐欣户外自有品牌Solar就是最好的例子，其在英国卖了七年还没破圈，本质上就是因为乐欣户外始终没有建立起真正意义上的品牌运营能力。

除此之外，还有一层隐形的阻力，那就是客户关系，那些占乐欣户外九成以上收入的大客户，本身就是国际户外品牌，如果乐欣户外突然大张旗鼓地做自有品牌，很难不会被这些客户视为潜在竞争对手，从而影响代工订单的稳定性，这种顾虑，让乐欣户外的自有品牌之路不得不走得小心翼翼。

大手笔分红背后的家族企业资本局

如果只看财务数据，乐欣户外无疑是一家相当慷慨的公司，2021年到2024年，乐欣户外累计分红3.79亿元，2024年7月，也就是递交上市申请前夕，又突击分红6500万元，四次分红合计约4.4亿元。

分红6500万确实是大手笔，但从另一个角度来看，又是不一样的结果，招股书显示，乐欣户外控股股东杨宝庆家族供持有94.77%的股份，这意味着分红中的绝大部分还是流入了创始人家族的口袋。

这种表面上看是分钱，实则最后钱还是流进了自己人口袋里的做法，在港股市场并不罕见，但对于投资者来说，他们需要思考的是，如果公司真的需要资金发展业务，为什么不在上市前把利润留存在账上，反而豪掷千金进行分红，如果公司现金流充裕到可以连续大额分红，那么上市募资的原因又在哪里？

当然，从法律和规则层面看，乐欣户外的分红和募资都是合规的，创始人作为大股东，有权决定利润分配。

但从企业长期发展的角度看，这种安排难免让人产生疑虑，公司到底是要借助资本市场做大做强，还是把上市当成一场家族套现的资本局？

乐欣户外在招股书里披露，募资将用于扩大产品组合、提升品牌知名度、优化供应链等。这些方向听起来都很正确，但最终能否落地，取决于创始团队是否真的愿意把资金投入到这些需要长期投入、回报周期漫长的领域，而不是继续用利润分红把大部分收益收回家族口袋。

乐欣户外上市那天，股价翻倍，市场用真金白银表达了对这家隐形冠军的认可，它的确有值得看好的理由，全球第一的行业地位、三十年的制造积淀、与头部客户长期绑定的稳定关系、以及对钓鱼装备这一细分赛道的深度理解。

但看好归看好，问题也明晃晃地摆在那里，九成以上的代工收入，意味着它始终站在品牌的身后，赚的是辛苦钱，抗的是市场波动。

自有品牌Solar七年未成气候，说明从制造能力到品牌能力的跨越，远比想象中艰难，而上市前四年近4亿的分红，又在时时刻刻提醒着投资者，这家公司的决策权和控制权，都牢牢握在创始人家族手里。

乐欣户外的故事，是一个典型的制造巨头走向资本市场的样本，它有实力、有地位、有资历，但缺的是真正属于自己的品牌和真正的C端话语权。

上市只是一个开始，接下来，市场将会以更严苛的目光审视乐欣户外，盯着它如何用募资来的钱，如何平衡代工与自有品牌的关系，又要如何证明自己不只是钓具界的影子，而是一个能够直面消费者、讲出自己故事的品牌。

毕竟，只有当一家公司不再需要永远躲在客户身后时，它才真正拥有了属于自己的品牌护城河。

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