行业报告 | 15个零售商超案例、4大被验证打法

零售商超，是最早规模化尝试私域的行业之一，也是最早暴露出全域协同难题的行业。高频消费、SKU庞杂、触点分散，让它必须走向“全域化、数据化”的长期路径。

见实《增速不可忽略、投入加码与行业分层：零售商超私域与全域调研报告》显示：行业正在进入深水区。七成企业的私域用户规模仍不足50万，而头部已突破百万甚至千万；70%的企业卡在用户体系打通环节，56%缺乏跨平台数据系统，组织协同成了最大短板。

但分化正在发生。部分领先者正通过公私域循环、分层精细化、全员协同、数字化沉淀，跑出新的增长曲线。这些探索，正在为行业提供可复制的参照。

本文将结合报告中的全貌数据数据与15个深度案例，拆解零售商超私域化的四个关键打法。

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（报告封面，文末可获取完整版）01公私域循环：从单点突破到增长飞轮

零售商超最大的挑战，不是有没有用户，而是如何把公域流量和私域资产打通。不同于低频行业，商超触点分散：既要承接线上流量，也要在门店完成转化，还要延长用户生命周期。

天虹百货给出了一个可复用的样本。它通过抖音直播间引流，把用户沉淀到门店和会员体系，再借助小程序与社群做复购与二次触达，形成“抖音—门店—私域”的三重循环。关键点在于：让公域流量先变成线下客流，再通过私域延展用户价值。

全家便利店同样在循环上做出了规模。它依托社群和小程序承接门店客流，再通过APP沉淀长期会员。公域广告与外卖平台带来的客流，不再停留在单次交易，而是逐步沉淀为会员体系中的复购力量。

这些案例说明，零售商超的私域不能是“孤岛”，而必须与公域形成循环。谁能先把飞轮转起来，谁就能在行业分化中抢占先机。

报告目录，文末可获取完整版）02分层精细化：20%的用户贡献70%的业绩

零售商超的第二个挑战，在于用户结构复杂、价值差异明显。薄利多销的业态决定了：资源不能平均撒网，而必须投向最具价值的那部分人群。

物美超市给出的路径是分层运营。它通过社群分层，把20%的高净值用户沉淀到企微体系中。这部分用户人数有限，却贡献了近70%的GMV。物美通过差异化运营，把有限的预算和精力集中在最具价值的群体身上，实现了更高的产出效率。

另一家外资商超则利用公众号、小程序和社群的三层触点，结合RFM模型进行价值分层，结果显示49%的GMV来自私域。对他们来说，私域不再只是用户的“聚合器”，而是高价值用户的放大器。

调研数据也验证了这一点：七成企业的用户规模仍不足50万，而头部企业已突破百万甚至千万。差距的根源，不在于谁的用户更多，而在于能否抓住并深度运营那20%的关键用户。

启示很清晰：零售商超的私域，不在于“量大”，而在于“质精”。

（报告内页，文末可获取完整版）

03全员协同：从个别尝试到组织化推进

调研显示，七成零售商超企业的私域团队不足10人。资源有限、组织分散，是大多数企业落地的普遍难题。相比之下，头部企业往往配置20人以上团队，甚至成立独立事业部。这种差距直接决定了执行效果。

南京新百的做法，是把优秀员工打造成“劳模IP”，再结合会员社群运营。由员工本人担任群主，让用户关系更有温度，复购率随之提升。员工身份自带信任感，使得社群互动不再是冷冰冰的营销动作，而是真正的关系经营。

文峰大世界则走向了“全员导购”。它让上万名导购全部上线企微，把库存、品类、副牌全面打通至小程序，构建了“全员导购+全渠道运营”的模式。员工不再只是卖场里的服务人员，而是私域增长的重要推动力。

这些案例共同揭示了一个趋势：私域运营不能依靠小团队“单兵作战”，而是需要全员参与、跨部门协同。只有当组织结构被真正动员起来，私域才能形成持续的增长力。

报告内页，文末可获取完整版）04数字化沉淀：工具是手段，结构才是资产

零售商超的私域，正在经历一场转变：从“多用几个工具”走向“沉淀可复用的结构”。真正的核心不在于战术动作，而在于能否形成长期可复制的能力。

全家便利店构建了一套“三层承接链路”：社群负责日常触达，小程序完成轻量转化，APP则承接长期留存和会员运营。通过这种分层承接，全家把高频消费逐步沉淀为长期关系，会员贡献率持续提升。

泡泡玛特则把小程序升级为“抽盒+社交”的平台，不仅满足了用户的娱乐与收藏需求，还让用户深度绑定在会员体系中。如今，泡泡玛特会员贡献的销售额已超过九成。

这些案例共同指向一个结论：真正的壁垒不是用了多少工具，而是是否沉淀出一套可复制的数字化结构。只有这样，企业才能在平台规则收紧、外部环境波动时，依然保持增长的确定性。

零售商超的私域已经不再是探索阶段，而是进入了真正考验组织力和执行力的阶段。增长不在于促销动作多，而在于能否建立循环、找到重点人群、动员全员、沉淀结构。

未来的竞争，不是谁做没做私域，而是谁做得更深、更稳。

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