利润蒸发600亿元，美团困在“无限战争”

所谓凡是过往，皆为序章。美团外卖刚刚上线时，美团创始人、CEO王兴曾阐述过自己世界观的源头。

2013年11月，王兴在社交媒体平台发文称，“越来越意识到小时候玩过的游戏《文明Civilization》对我世界观的影响。”

初代《文明》发行于1991年，是策略游戏史上的经典之作，不像传统游戏致力于讲述有始有终的故事，该游戏具有很强的开放性和无限性——在漫长的时间线上，建造并经营自己的帝国，通过军事征服、科技领先等方式，成为世界的主导力量。

为《有限与无限的游戏》撰写推荐语时，王兴更进一步总结了自己的世界观，“有本书对我蛮有影响的——叫做《有限与无限的游戏》。有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。”

回望王兴过去二十余年的创业经历，从社交媒体平台校内网、饭否网，到团购平台美团网，再到外卖平台美团外卖，其确实没有固步自封于某一赛道，而是践行了“无限游戏”的理念。

不过如今，距离美团外卖业务上线已过去约十二年时间，王兴再未带领美团描绘出全新的“增长曲线”。要知道，2025年以来，美团外卖正直面淘宝闪购、京东等竞争对手的围剿。

可以说，当下的王兴和美团，并非出于积极主动迎战的姿态，气定神闲地玩“无限游戏”，而是被动卷入了竞争异常激烈的“无限战争”。接下来，王兴亟待带领美团讲出全新的商业故事。

01、深陷“外卖大战”，美团利润损失600亿元

或许是因为受到了《文明》游戏赢家通吃理念的影响，王兴经营企业时，尤为信奉“垄断”哲学。

2014年12月，在源码资本年会上，王兴表示，做一个公司最后需要“平天下”。“对互联网公司来讲，竞争是不好的事情，你要迅速结束竞争，你要垄断这个市场，才能创造最大价值。”

事实证明，经过多年征战，美团确实成功统治外卖这一规模巨大的市场，并斩获不菲的收益。

图源：美团2020年财报

市场监管总局披露的数据显示，2018年-2020年，美团外卖服务收入占中国主要外卖平台合计服务收入的比重分别为67.3%、69.5%、70.7%。同期，美团营收分别为652.27亿元、975.29亿元以及1147.95亿元；经营利润分别为-110.86亿元、26.8亿元以及43.3亿元。

不过需要注意的是，美团亮眼的业绩，并非建立在为行业创造增量价值的基础上，很大程度上依赖于“压榨”上游供应商。

涸泽而渔的做法，不仅直接导致美团因实施垄断行为而遭到监管处罚，更在无形中加剧了外卖上游从业者的对立情绪——一旦市场中出现替代平台，不堪重负的从业者就会“用脚投票”。

2025年上半年，随着京东、阿里相继发力即时零售业务，掀起“外卖大战”，美团面临巨大的下行压力。《晚点LatePost》报道称，目前中国餐饮外卖市场中，美团、淘宝闪购的份额分别超50%和40%，京东低于5%。对比而言，美团的市占率较高点下跌了约20个百分点。

图源：美团

尽管美团仍是中国外卖市场的翘楚，但为了守住市场影响力，其付出了巨大的代价。美团披露的业绩预告显示，预计2025年，公司亏损233亿元至243亿元，上年净利润为358.08亿元。

换而言之，过去一年，美团的净利润蒸发了约600亿元，平均每天蒸发约1.64亿元。

针对为何出现巨额亏损，美团解释称，主要是因为2025年行业空前激烈的竞争下，公司战略性加大生态投入，导致“核心本地商业分部的经营溢利从上年的524.15亿元变为-68亿元至-70亿元。”

之前统治外卖市场时，美团向资本市场讲述的核心叙事是：依托强大的品牌势能以及雄厚的即时配送基础设施，构筑起足以抵御竞争冲击的商业护城河，并借此榨取上游从业者的“剩余价值”。

然而，2025年以来，美团被动跟随竞争对手的脚步大手笔补贴市场，虽勉为其难地守住第一的宝座，但出现了巨额亏损，很大程度上说明，这一护城河的稳固程度，并没有想象中那般深厚。

02、生态资源丰沃，阿里“降维打击”美团

尽管2025年的“外卖大战”由京东挑起，但真正让美团压力倍增的重量级玩家，其实是阿里。

2025年5月，阿里宣布，淘天旗下即时零售业务“淘宝小时达”升级为“淘宝闪购”。随后，饿了么逐步整合至“淘宝闪购”品牌。

为了推动淘宝闪购打开市场，2025年7月，阿里宣布启动500亿元补贴计划，将在一年内直补消费者及商家500亿元。

面对来势汹汹的阿里，美团如临大敌。2025年Q1财报电话会上，王兴对外表示，“我们将不惜代价赢得这场竞争。”

与美团以即时零售为核心战场，业务重心高度聚焦不同，阿里是一家典型的平台型巨头，手握电商、支付、物流、云计算等生态资源。

这种主营结构与业务纵深的差异，决定了两者截然不同的经营弹性与竞争逻辑——阿里具备以生态协同实现“降维打击”的能力，而美团更多只能在单一主赛道内被动应战。

对此，2025财年Q4财报电话会上，阿里电商事业群CEO蒋凡表示，“我们看到了即时零售与电商结合的巨大潜力，因此，未来我们将坚定地投资这一领域，致力于将更多的淘宝用户转化为即时零售的用户。从长期来看，我们将非常积极地投入这一新业务，这也将会重新升级我们的商业模式。”

事实证明，大手笔补贴之下，淘宝闪购不光凶猛成长，并且成为了阿里电商业务的增长“引擎”。

图源：阿里2026财年上半年财报

2026财年上半年（截至2025年9月30日止），阿里即时零售业务营收376.9亿元，同比增长37%，增速远超其他业务线。即时零售业务带动下，2025年双11，淘宝App消费者同比双位数增长，近600个品牌成交破亿元，天猫品牌即时零售日均订单相较9月增长198%。

接下来，阿里还将继续不计成本地扶持即时零售业务。《晚点LatePost》报道称，2026年初的内部会议上，阿里核心管理层鼓励团队要继续大胆做闪购，“三年内不要有（亏损的）负担。”

在此背景下，美团只能接受亏损的宿命。业绩预告中，美团表示，尽管公司不断调整经营策略，但受持续竞争影响，预计亏损趋势将在2026年Q1延续。

阿里之所以不担心即时零售业务亏损，主要是因为其拥有电商、云计算等“现金牛”业务，可以源源不断地为即时零售业务“输血”。2026财年上半年，阿里经营利润虽同比下跌43%，但仍高达403.53亿元。

识礁Farsight认为，美团当前所承受的压力并非阶段性波动，而是商业护城河短浅的集中显现。

随着即时零售成为互联网行业竞争的焦点，京东、阿里等平台型企业不断入侵美团的腹地。由于拥有电商、物流等生态资源，这些平台型企业具备更强的资源调度能力以及风险缓冲空间。反观以外卖为主业的美团几乎没有回旋空间，只能在高投入、高补贴的正面战场上被动应战。

不对称竞争格局下，美团业务模型的脆弱性正被持续放大——只要行业竞争维持高压态势，其就难以打开利润空间。

可以说，美团已被动卷入了异常残酷的“无限战争”之中。

有鉴于此，投资者纷纷谨慎看待美团。截至2026年2月16日，美团股价报收82.05港元/股，相较2021年初460港元/股的高点缩水82.16%。

图源：腾讯2025年Q3财报

典型如腾讯，在2025年，对美团的态度就发生根本性转变。2025年Q1-Q2，“外卖大战”刚刚打响时，腾讯先后向“本地生活服务平台、游戏开发、金融科技”增加232.84亿元和201.89亿元投资。然而到了2025年Q3，腾讯新增投资仅为157.71亿元，不光显著下滑，并且主要用于“理财”。

2026年初举办的年度员工大会上，腾讯创始人、董事会主席、CEO马化腾对外表示，腾讯已经从对京东和美团的投资中退出，腾讯总裁刘炽平也退出了相关公司的董事会。

03、AI入口之战打响，美团何去何从？

梳理王兴的创业经历，每逢现有业务触及增长瓶颈时，其都会立即奔赴新的赛道，开辟“第二增长曲线”。

如今，随着技术逐渐成熟，AI正走出聊天窗口，深度介入现实世界，有望成为下一代“超级入口”。有鉴于此，2026年春节期间，腾讯、阿里、字节等互联网巨头均斥巨资宣发，扶持自家的AI助手。

为了打开想象空间，美团也正积极加码AI助手。2月12日，美团升级“问小团”AI管家。用户在美团App点击搜索框，选择“问小团”，提出本地吃喝玩乐相关问题，该工具即可结合美团平台的商户信息与服务内容，推荐精准且可交易的吃喝玩乐选择。

不可否认，依托于美团平台过去十数年积累的本地生活数据，“问小团”确实可以高效推荐相应的服务，节省用户筛选的时间，有望成为用户使用美团的第一入口。

但问题在于，美团仅仅是一个本地生活平台，缺少电商、社交、娱乐内容等战略资源，难以全方位满足用户的需求。

对比而言，阿里正致力于调动淘宝、高德、飞猪等生态资源，让千问为用户提供一站式服务。比如，春节期间，千问上线了“春节30亿大免单”活动。发放20亿元免单卡，用户通过千问购买电影票、零食百货、机票/火车票等服务或商品，可享25元立减。

大手笔补贴之下，千问已成功打开市场。官方资料显示，“春节30亿大免单”活动上线6天，用户喊了41亿次“千问帮我”，千问累计下单1.2亿笔。

无独有偶，腾讯接下来也计划依托于微信丰沃的生态资源，锻造Agent能力。2025年11月，刘炽平对外表示，微信拥有丰富的生态，基于此，“微信会推出AI智能体，帮助用户在微信内部利用AI完成很多任务。”

一位微信人士对《晚点LatePost》表示，微信有庞大的小程序生态，大量开发者、商家提供着服务，用户70%的政务服务都可以在微信上完成，这是微信Agent化的天然优势。“这些生态大概率很难再有动力去一个新的平台，签一套新的协议搭一套新的系统。”

识礁Farsight认为，美团在AI入口之争中所面临的困局，与其在“外卖大战”中的处境高度相似。由于业务结构高度集中，美团几乎只能依托即时零售这一单一抓手应对竞争，既难以通过跨业务协同摊薄成本，也缺乏为用户持续创造复合价值的空间。

反观以阿里、腾讯为代表的生态型对手，则能够凭借电商、支付、云计算、本地生活等多重业务形成合力，一方面财务弹性更强，能够承受长期投入；另一方面也能在 AI 时代通过多项服务联动，构建更具黏性的用户体验。

这种结构性差异，使美团在两场看似不同、实则同源的竞争中，反复陷入被动防守的循环。

2007年6月，王兴曾在饭否发文称，“有些人似乎无法理解或接受细微差异所具有的重大意义。我很想提醒他，其实刘翔也就跑得比我快那么几秒钟而已。”2010年3月，意识到饭否难以超越微博后，王兴果断切入团购赛道，推出美团网。

不知道二十年后，面对领先几个身位，迫使自己陷入“无限战争”的竞争对手，王兴会作何感慨。