顺丰极兔83亿互持，京东吞德邦：中国物流打响“集团军”第一枪

▲ 顺丰极兔互持、京东吞德邦，标志物流从单兵作战转向集团军对抗，告别价格战拥抱价值战。（网络 / 图）

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顺丰与极兔交叉持股（总价83亿港元）、京东物流溢价35%全资收购德邦，两起事件标志中国物流从“单兵作战”转向“集团军作战”。

核心逻辑是通过资本绑定实现能力互补：顺丰的跨境干线+极兔的海外末端，京东的小件+德邦的大件，共同应对国内存量竞争与海外增量机遇，开启供应链价值战新时代。

两声惊雷，炸碎旧时代的围墙。

2026年1月15日，中国物流圈的平静被两声巨响彻底打破——顺丰与极兔突然官宣“战略互持”：双方互相认购对方股份，总对价约83亿港元，顺丰拿极兔10%股权，极兔反手买顺丰4.29%股份，一锁就是五年；几乎同时，德邦宣布从A股退市，京东物流以每股19元（溢价35%）的价格，斥资近38亿收购其剩余股份，实现100%控股。

这两起事件像两颗精准投放的“战术导弹”，直接命中了行业的两个痛点：国内存量市场的内卷与海外增量市场的空白。

它们不是简单的资本游戏，而是中国物流从“单兵作战”转向“集团军对抗”的标志性信号——旧时代的围墙已被炸碎，新时代的战役，才刚刚开始。

过去十年，中国快递业的狂欢，本质是“人口红利+电商爆发”的双重馈赠。

那时候，只要敢铺网点、敢打价格战，就能抢到市场份额。但到了2025年，这层“滤镜”彻底碎了：

• 国内快递业务量增速跌至5%以下，蛋糕不再变大，只剩分食者互相挤压；
• 价格战打了这么多年，“9.9元包邮”成了常态，但企业利润却越摊越薄，“增收不增利”成了行业通病；
• 更关键的是，跨境电商与制造业出海的浪潮，把“全球供应链”推到了舞台中央——东南亚、拉美、中东这些新兴市场，需要的是“能跨国、能落地、能解决复杂问题”的物流能力，而不是只会送国内小件的企业。

一句话：旧的增长逻辑死了，新的生存法则来了。

顺丰与极兔的合作，不是临时起意，而是“蓄谋已久”的能力互补。

图源：极兔节拍公众号

交易逻辑：83亿港元的“双向奔赴”

双方采用的是“交叉持股”模式：顺丰以每股10.10港元认购极兔8.22亿股B类股份，极兔则以每股36.74港元认购顺丰2.26亿股H股，总对价均为83亿港元。

这种“对等投入”的信号很明显——不是谁收购谁，而是谁也离不开谁。

能力互补：干线+末端的“天作之合”

顺丰的优势是什么？是“天上的飞机”和“地上的干线”。

作为亚洲最大的综合物流服务商，它的国际业务覆盖200多个国家，航空运力与跨境头程能力无人能及。

但它的短板也同样明显：在东南亚、拉美等新兴市场，末端网点不够密集，“最后一公里”往往卡脖子。

极兔的优势是什么？是“地面的网络”和“本地的基因”。

这家从印尼起家的企业，在东南亚13个国家占据了30%以上的市场份额，末端网点像毛细血管一样渗透到各个角落。

更关键的是，它的国际业务上半年毛利率高达17.81%（2025年上半年数据），比中国区业务高出近4倍——极兔懂海外市场，更会赚海外市场的钱。

两者结合，刚好形成“顺丰干线+极兔末端”的跨境闭环。

以后中国企业出海，不用再找两家公司对接，顺丰把货运到当地，极兔直接送到客户门口，效率提升不止一倍。

挑战：文化磨合的“暗礁”

当然，合作不是一帆风顺的。

顺丰习惯了直营模式的精细化运营，极兔擅长加盟模式的规模化扩张，两种企业文化与管理逻辑的差异，可能会成为后续整合的“暗礁”。

但既然签了五年长约，双方肯定已经做好了“求同存异”的准备——比起短期的磨合成本，长期的增量市场更重要。

与顺丰、极兔的“联盟”不同，京东对德邦的整合，更像一场“精准收购”。

图源：中国国家品牌网

交易逻辑：35%溢价的“价值认可”

京东开出的每股19元价格，比德邦停牌前溢价35%，这在资本市场上属于“溢价收购”，说明德邦的“大件快运”能力，对京东来说值这个价。

近38亿的投入，不是为了“买壳上市”，而是为了“买能力”。

能力互补：小件+大件的“全场景覆盖”

京东物流的优势是什么？是小件快递、仓配一体化、即时配送（达达）和航空货运（跨越速运）。

但长期以来，它的“大件快运”能力一直是短板——买个冰箱、搬个家，用户往往不会选京东。

德邦的优势是什么？是大件快运、零担运输。作为“大件物流专家”，它在全国有1.7万辆自有干线车，网络覆盖到县乡级市场，在家电、家居等领域有着深厚的客户基础。

收购德邦后，京东的“全场景物流”终于补上了最后一块拼图：小件有京东快递，大件有德邦快运，即时配送有达达，航空货运有跨越，形成了一个“无所不包”的物流生态。

以后用户在京东买任何东西，不管是手机还是沙发，都能享受到“一站式”配送服务。

退市的意义：从“上市公司”到“集团棋子”

德邦退市，不是“衰落”，而是“重生”。

作为上市公司，德邦需要考虑短期财报、股东利益，很多长期投入的决策会被束缚。

退市后，它可以更灵活地调配资源，与京东物流的系统、网络、人员进行深度融合——不再是“独立的德邦”，而是“京东系的德邦”。

这波“合纵连横”可不只是物流圈自己的事，它像一块石头扔进水里，涟漪会扩散到所有依赖物流的行业。

图源：AI生成

电商与零售：大件也能“次日达”了

以前你在网上买个跑步机、买套家具，最怕的就是“大件不包邮”或者“送装分离”。

现在好了，京东吞了德邦，等于把“大件快运”的腿接上了。

以后电商平台的大家电、家具类目，可能会迎来一波“服务升级”，甚至能做到像小件一样“送货上门+安装”的一体化服务。

对于消费者是爽了，但对于中小卖家来说，如果跟不上这种“高服务标准”，可能面临被淘汰的风险。

制造业与外贸：出海有了“全包圆”服务

做外贸的朋友应该最有感触。

以前出口到东南亚，得自己找货代订舱，到了当地还得找清关行，最后还要找本地快递送。

现在顺丰+极兔这个组合，直接把“头程+清关+尾程”打包了。

这种“交钥匙”工程一旦跑通，中国制造出海的成本会降低，速度会提上来。

特别是那些做SHEIN、Temu模式的商家，物流成本每降一个点，利润就能多一大块。

生鲜与冷链：时效战将更加惨烈

别以为只有干线和快运受益，冷链也是大赢家。

顺丰本来就强在航空和冷链，极兔在东南亚的地面网络极深。

两边一结合，针对热带水果、海鲜的跨境冷链运输会变得更丝滑。

以后我们可能在大冬天也能轻易吃到刚摘下来的泰国榴莲，或者澳洲的活鲜，因为物流效率上来了，损耗下去了。

同行与竞争对手：压力山大，要么站队要么出局

这事儿最尴尬的可能是“通达系”的其他玩家，还有那些二三线快递。

当顺丰和京东都变成了“巨无霸”，资源、资金、技术都向头部集中，中小玩家如果找不到自己的差异化定位，日子会非常难过。

行业集中度会进一步提高，留给“小而美”的空间正在被压缩。

顺丰联姻极兔、京东吞下德邦，本质上是中国物流行业的“供给侧改革”：

告别“价格战”，拥抱“价值战”

过去，企业比的是“谁更便宜”；现在，企业比的是“谁能解决更复杂的问题”。

顺丰+极兔的组合，解决了跨境物流的“最后一公里”问题；京东+德邦的组合，解决了“全场景履约”问题。

这些能力，不是靠打价格战能获得的，而是靠资源整合、能力互补实现的。

从“单兵作战”到“集团军对抗”

未来的物流竞争，不再是“一家企业 vs 另一家企业”，而是“一个生态 vs 另一个生态”。

顺丰系的核心是“跨境+综合供应链”，京东系的核心是“全场景+一体化供应链”，这两个生态将成为未来行业的“主角”。

出海是“唯一的增量市场”

国内市场已经饱和，海外市场才是未来的增长点。

顺丰+极兔瞄准东南亚、拉美，京东+德邦瞄准全球制造业供应链，两者的目标都是“成为全球供应链的主导者”。

结语：

新时代的物流江湖，才刚刚开始。

顺丰联姻极兔，京东吞下德邦，这两起事件不是终点，而是起点。

它们标志着中国物流从“野蛮生长”进入了“精耕细作”的阶段，从“规模扩张”转向了“价值创造”。

未来的物流江湖，会更残酷，也更精彩。

那些能整合资源、构建生态的企业，会成为“集团军”的核心；而那些依然停留在“价格战”思维的企业，可能会被淘汰出局。

对于我们来说，这或许是一件好事——当物流企业不再互相厮杀，而是专注于提升服务质量，我们的快递会越来越快，越来越便宜，越来越贴心。

毕竟，最好的竞争，不是打败对手，而是一起把蛋糕做大。

而中国物流的“集团军时代”，才刚刚拉开序幕。【供应链范式】

参考资料：

1、《顺丰控股与极兔速递宣布战略相互持股，涉资83亿港元》广东时代财经官方账号

2、《德邦退市背后：资本难再青睐快递》北京商报

3、《45倍跃升+17.8%毛利！中国物流企业激战东南亚千亿市场》湖北日报客户端

4、《排名393！顺丰连续四年上榜《财富》世界500强》湖北日报客户端