79年，派谁去主持深圳？邓公同意一人选，5年后果然没有令人失望

一九八四年一月二十四日拂晓，广九铁路线上的专列风驰电掣。 透过车窗，岭南的蕉林与钢筋水泥交替闪过。 车厢里几位中央领导简短交谈，“明天就能见识那股‘深圳劲’了。” 说这话的人半带调侃，却也藏着几分好奇——谁也不敢保证，那个才刚过四岁“虚岁”的经济特区，真有传说中的惊人变化。 车中最年长的老人轻轻点头，目光依旧锐利。 他要去看一看，五年前放手让一位老革命去搏杀的决定，到底兜出了什么样的结果。

时间回拨到一九七九年初冬，北京西长安街的灯正亮。 改革、开放、特区——几个新鲜字眼在三层楼小会议室里此起彼伏。 划出一块地，给足政策，让它自负盈亏，“杀出一条血路”——主张已定，剩下的只有一个问题：谁去坐镇？ 会上报出好几张名单，有年富力强的技术干部，也有一路从基层提拔的行家。 老人听完，手指轻敲桌面，忽然抬头：“梁湘怎么样？”

梁湘，广东化州人，生于一九一九年，十七岁入党，十八岁奔赴延安，枪林弹雨里当过排长。 抗日、解放、援朝，戎马半生；建国后在广东、海南都搞过地方建设，胆子大，手脚快，口碑硬。 可那时他已年过六旬，照理说可以退居二线。 中央有人疑惑：这么大的摊子，能否撑得住？ 老人只说了一句话：“办特区，需要敢破的老兵。” 方案拍板，梁湘放下手头工作，二月初抵达蛇口，一身黄呢子大衣，脚下沾着沙土，直接奔工地。

彼时的深圳，还叫“宝安县深圳镇”，不出三平方公里。 窄街三条，稀稀落落的民居，出海小木船比楼房还多。 行政建制刚在一月批复，地方财政捉襟见肘。 梁湘落地不久，先跑香港、广州，把招商的牌子往桌上一放：“中央给了政策，资金技术都可以谈，唯一的条件是效率。” 这番直白的开场白，让不少海外商人眼睛一亮。 他们看重的不是现成利益，而是背后的政治承诺——只要敢做，就没人横加拦路。

最早的硬仗叫“国际商业大厦”。 五月动工，却在六月被施工方坐地起价拖停。 基地杂草半人高，工人们闲坐打扑克，媒体也开始起哄。 梁湘顶着三十八度高温直奔现场，气得拍桌子：“不信天下无好工匠！” 第二天，深圳特区第一次对外公开招标，港澳、上海、天津十几家建筑公司打破头来投标。 入选方报出的造价比原先低三成，工期缩到十六个月。 公开竞标在当时可谓石破天惊，省内几位厅局干部私下抱怨“乱了规矩”。 梁湘的回话简单：“特区就是要闹新规矩。”

砖瓦一层层往上叠，外界却在观望：真能成？ 到一九八二年秋，二十层的国际商业大厦封顶，别人要三年，他们十六个月搞定，平均五天一层楼。 百废俱兴的深圳，由此诞生了第一个“深圳速度”的样本。 同期，罗湖口岸旅检大楼也通关，海风里，工地吊塔一夜多过一夜。 数据最能说明问题：一九八三年，全市工农业总产值比一九七九年翻了十倍，财政收入突破十亿元大关。 这些数字，每一个都像一记响亮的铜锣声，敲在北京的案头。

于是便有了文章开头那趟专列。 下午三点半，迎宾馆六号楼门推开，老人步伐不快，却不急着坐。 梁湘递上简报，侧身陪他说一句：“请批评。” 老人没谈宏大口号，只抬眼问：“今天深圳有多少家外资企业？” 答案七百零二家。 “今年口岸过关的人？” “六百万。” 简单几问，数字清楚，发展脉络已在脑中。

正式会议只二十分钟，老人起身：“出去看看。” 一行人走进渔民村，双层洋楼整齐排列，屋里冰箱、彩电俱全。 村干部笑着汇报：“人均月收入四五百。” 老人打趣：“还超过我的工资。” 大家笑声未落，他又补一句：“让全国农民过上这样的日子，难。” 语调平静，却听得出心中盘算。 接着一口气登上那座二十层高楼，俯瞰基坑与塔吊——热浪与尘土混杂，正是特区最原始的气味。

回京后，老人给深圳留下一句批示：“深圳的发展说明，经济特区方向正确。” 八个字，堪比一纸尚方宝剑，帮梁湘挡住了不少流言。 同年秋天，深圳大学的第一批学生在刚竣工的教学楼开课。 旁人曾怀疑“空地半年起大学”是痴人说梦，结果建筑工地三班倒，真在九月把校门挂上。 梁湘事后自嘲：“裤子没卖，倒先欠了银行一屁股账，可值！”

五年期满，中央回头看账本：工业、外贸、财政三大指标皆以年均超过三成速度增长，人口净流入破百万。 梁湘交出的答卷，没有令人失望。 他在一九八五年调任广东省副省长，离深那天，工人们自发拉起红幅送行——“感谢您在深圳扛过第一道闸”。 这幅横幅后来被保存进市档案馆，字迹已微微褪色。

一九九二年初春，老人再度抵深，故地重登国贸五十三层，脚下的城市已经灯火如昼。 三天一层楼的施工纪录、年增两成的经济增速、千座二十层以上高楼——这些新名词在当年都觑着试验的味道。 老人站在旋转餐厅窗前，轻声道：“不是喊出来，是干出来。” 梁湘的继任者们默不作声，只将这句话记在心里。 他们明白，特区的大门一旦推开，再想合上已不可能。

人们常说，一座城市的风格往往由第一任“掌门”定下基调。 深圳的气质——敢闯、敢试、敢担责——在某种意义上与梁湘的性格高度重合。 一九七九年那场看似简单的人事抉择，实则隐藏着对改革方法论的信任：先给方向，再找能把方向变成具体操作的人。 事实证明，这种选择足够精准——五年时间，答案已经清晰。