稻盛和夫：当你学会抛弃这两样东西，往往就是翻身逆袭的开始

在很多做企业的人眼里，稻盛和夫代表着一种特别的成功路径。他1932年1月30日出生在日本鹿儿岛一个普通家庭，家里七个孩子，他排第二。

1955年3月从鹿儿岛大学工学部毕业，4月就进了京都的松风工业，做绝缘子研发。四年后，因为跟上司意见不合，27岁的他带着七个同事，凑了300万日元，在1959年4月创办了京都陶瓷株式会社，也就是后来的京瓷。

那时候日本战后经济正加速恢复，电视机开始普及，电子行业需求大增。京瓷专注陶瓷材料，先拿下松下电器的订单，后来又进军美国市场，拿到仙童半导体和IBM的大单。

十年左右，到1969年前后，京瓷已经进入世界500强。稻盛和夫靠的是把公司分成小单位，每个单位独立算账，让一线员工像老板一样想问题、管成本。

这种做法后来叫阿米巴经营，核心是先让大家认同一套做人的基本准则，再用细致的核算把事情落到实处。

52岁那年，1984年，日本电信业开放民营。稻盛和夫联合索尼、三菱商事等公司，创办第二电电。他当会长，负责协调资源、建长途网。

民营资本进入垄断行业，效率高、成本控得住，很快就站稳脚跟。这两次创业，他都抓住了时代给的机会：一次是制造业起飞，一次是通信自由化。

最让人意外的是2010年的事。那年1月，日本航空因为2.3万亿日元债务申请破产保护。78岁的稻盛和夫本来已经退休，政府三顾茅庐请他出山。

他2月1日就任会长，不带自己团队，不拿薪水。日航当时是国企背景，官僚习气重，航线多、负担重，多次重建计划都没成。稻盛和夫把京瓷用过的两样东西带过去：一套叫“稻盛哲学”的做人准则，一套阿米巴经营。

他先对52名高层做集中培训，让大家学习作为人该怎么正确做事。接着在中层推广，再到全体员工。阿米巴这边，把公司按航线、航班、部门拆成小单元，每天都能看到每条航线的收支。以前亏损航线继续飞，现在必须算清楚，不赚钱的就砍。

49条长期亏本的国际国内航线被取消，非核心资产也卖掉。政府协调银行延长还款、减免部分债务，给了外部条件，但他抓的是内部：让每个人都关心利润、控制成本、提高效率。

结果2011财年，日航实现1884亿日元营业利润，创历史纪录。2012年9月，破产后两年零八个月就重新上市。全世界航空公司里，利润率排到第一。稻盛和夫2012年2月转名誉会长，2013年继续，2015年4月当名誉顾问，之后逐步退出日常事务。

他这一辈子，三次大动作都踩在关键节点上。京瓷赶上电子产业扩张，DDI赶上电信开放，日航赶上政府决心救国企、银行配合债务重组。

但光赶上风口不够，他每次都用同一套东西：先讲清楚做企业的目的不是只为赚钱，而是让员工物质精神都过得好，同时对社会有贡献。

用他常说的话，“作为人，何谓正确”。公平、正直、努力、谦虚这些普世价值，先让大家心里认同，再用阿米巴的独立核算把责任压到每个小团队。员工不是只执行命令，而是自己算账、自己想办法增收节支。

他1984年用个人财产成立稻盛财团，第二年设京都奖，每年11月在京都颁奖，表彰基础科学、先进技术、思想艺术领域的贡献者。这个奖后来被叫作“亚洲诺贝尔奖”，不少获奖者后来拿了诺贝尔。

可要是只看这些光鲜结果，你可能觉得他天生就是赢家。其实他的前半生，磕磕绊绊，挫折不断。他自己后来反复讲，人生真正开始好转，就是从他学会不再嫉妒别人、不再抱怨环境那一刻起。

这两样东西，看似小情绪，实际像两块石头，压得人抬不起头，也走不远。他用自己一辈子证明，扔掉它们，路就开阔了。

他还讲过一个道理：事情顺利时容易骄傲，事情不顺时容易抱怨。两种情况都会让人迷失。真正聪明的人，是在顺境里保持谦虚，在逆境里保持感谢。

他自己就是这么做的。京瓷早期资金紧张、订单不稳，他没有去怨天尤人，而是每天盯着生产数据，改进配方，优化流程。电信公司刚起步时，竞争激烈，他也没抱怨市场难做，而是带着团队算成本、测信号、改方案。结果两家公司都活下来，还做大了。

他把这个想法总结成一句话：思维方式决定人生结果。能力再强、热情再高，如果思维方式是负的，结果就是负的。嫉妒和抱怨就是典型的负思维。

反过来，心存感谢、专注当下、利他做事，思维方式就是正的，结果自然往好走。这不是鸡汤，他用自己创办两家500强、救活日航的经历反复验证过。