何享健是如何交班方洪波的？

来源：市场资讯

（来源：华夏基石e洞察）

基业长青，是每一位企业创始人的毕生追求，也是每一个企业的无限追求。

然而，麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能持续创造价值。正如中国民间那句古语所示，“富贵传家，不过三代”。

要实现基业长青，就必须做好交接班，实现长江后浪推前浪、一代更比一代强。而如何做好交接班，是全球企业，特别是家族企业面临的共同难题。比如20世纪80年代在美国如日中天的王安电脑公司，在交接给儿子3年后经营陷入困境，6年后申请破产。

然而，中国有一家民营企业，在13年前成功实现了交接班，而且是职业经理人交接班。这家企业，就是大家熟知的美的集团，美的集团职业经理人交接班的成功实践，值得众多家族企业借鉴。

01

美的集团平常而又不简单的交接班

2002年，当媒体询问何享健有关美的接班人的问题时，何享健说道：“在美的是没有接班人概念的。2001年初，美的顺利完成MBO（管理层收购），管理层成为最大的股东，谁能为全体股东创造最大的价值，谁就来做总裁，不存在我指定谁接班的问题。

“接班人不一定要找自己（家里）人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只作为控股股东，CEO可以由职业经理人担任。

“所以，你们不必担心我退休后谁来接班。美的的发展是靠制度保障的，不是靠个人，是靠团队和制度管理，因此，我根本不用特别指定一个接班人。”

1. 平常的交接班

2009年8月26日，何享健向美的电器（美的集团控股的上市公司）董事会提交辞职报告，请求辞去其所担任的董事局主席及董事职务。董事会最后决定，由职业经理人方洪波接任美的电器董事长一职，何享健保留美的集团董事局主席职务。

对此，当时很多人都不理解，但何享健说道：

“美的要走向国际化，就要先实现现代化，欧美很多公司，搭建了股东、董事会、管理层三权分立的治理结构，很多公司甚至都是由职业经理人组成董事会。我从20世纪80年代开始，就一直遵循一个方向，就是不搞家族企业，坚持用职业经理人管理企业。企业的公开、公平、规范化，靠的是制度和系统，而不是靠个人，这也是美的的管理文化。”

“有些媒体觉得发生这样的事情很突然，其实这个事情如果没有系统的安排是不可能实现的。两年前我就提出不当美的电器董事局主席了，所以我今天的举动并非心血来潮，而是一步一步安排好的。现在条件已经成熟，包括组织、架构的调整和人员的配置与使用。”

这次交接班，应该说是何享健践行职业经理人接班的试点。

时隔3年后的2012年8月25日，何享健卸任美的集团董事长职位，由职业经理人方洪波接任。

自此，美的从2009年试点职业经理人接班进入到完全职业经理人时代。

这次交接班十分平常，甚至外界几乎没人知道，何享健仅在2012年8月25日的一次内部高管会议上宣布自己退出，由方洪波接班。

美的内部人觉得再平常不过，因为团队已经适应了“唯一不变的就是变”的企业文化，且何享健也已不参与企业日常经营多年，这个调整对美的日常经营没有产生任何影响。

2. 不简单的交接班

这次交接班又是不简单的。一是因为何享健将一个千亿元规模的企业（2011年，美的集团营业收入规模1341亿元，净利润67亿元）交给职业经理人方洪波，而不是交给年纪与方洪波相仿的自己的儿子何剑锋。

二是交接班非常彻底，何享健不再担任美的集团任何职务。有人建议何享健参照一些企业的做法，担任名誉董事长，但何享健拒绝了。何氏家族仅保留何剑锋在美的集团董事会中的一个董事席位。

当时，何享健这样说道：

“可以讲，我这次退出，是不会走回头路的。我退出后，美的也不会出现问题，美的一定要坚持职业经理人治理这个模式，按照这个机制走下去。

我不断推动、调动和强调分权和放权体制，推动建立规范化制度和流程。为了培养职业经理人，我必须要这样，没有这些措施，我今天哪能退出来呢？

我已经投入了毕生精力、能力与智慧取得今日成就。以我现在的能力，无法适应社会的发展和美的下一步的发展。所以这一次退出，第一是对自己负责，第二是对美的负责，第三是对大家负责。

有人说让我参加一些会议，我说你请我吃饭，我会去，但有些事情如果你去干预人家，人家在那个位置上该怎么做呢？该讲什么话呢？有人说让我当名誉董事长，但我觉得这样会产生误解，我不当。”

何享健是这么说的，也是这么做的。

何享健没有走回头路。而且，2024年7月，何享健之子何剑锋又辞任美的集团董事一职，美的集团2024年年报显示的9名董事成员中，仅有赵军1人来自美的控股（何氏家族企业，赵军也曾在美的集团任职多年），4人是当前在美的任职的职业经理人，还有4人为外部独立董事。美的集团董事会成员名单如表6-1所示。

图表6-1美的集团董事会成员名单

2024年报

外部没有媒体长篇报道，内部也没有隆重的交接班仪式，一个千亿元规模的企业的交接班，就如一次平常的干部任命变化般悄然完成。

自此，作为美的集团实际控制人的何氏家族彻底退出美的的日常经营，美的集团的经营管理全权委托给职业经理人团队。

02

美的职业经理人成功交接班

背后的公司治理实践

公司治理模式是指企业为实现有效管理和监督而建立的一套关乎企业所有权和经营权的制度、规则和机制，旨在平衡利益相关者之间的权责利关系（利益相关者主要指股东和管理层），以确保公司决策的透明性、合规性和效率，同时防范内部权力滥用，保障企业长期稳定发展。

公司的主要治理模式类型如表6-5所示。

图表6-5公司的主要治理模式类型

美的职业经理人成功交接班，看似平常，实则是美的创始人何享健的管理理念的践行，更是其不断构建的科学的公司治理模式的体现。美的的治理模式，是典型的家族控股+职业经理人管理的模式，其科学性具体表现在以下六个方面。

第一方面，美的通过多次股权调整，实现了家族控股、管理层和战略投资者共同持股美的的股权结构。

作为一家民营企业，如果美的的创始人家族失去控股权或者缺乏控股股东，会导致股权分散，引发“野蛮人入侵”的情况或代理人实际控制企业的风险；如果管理层不持有公司股权，则无法实现管理层利益和股东利益的一致性，导致管理层积极性不足或牟取私利等问题；若缺乏外部战略投资者，企业则会失去有效的外部监督。

因此，一家民营企业的股权结构，最好是创始人家族控股、管理层和战略投资者共同持股。美的通过多年的股权结构调整，最终实现了这一目标。

美的股权结构的调整，主要经历了以下几个过程：

第一，公社办集体乡镇企业，股权名义上全部为集体持有。

第二，1993年，美的完成股份制改造并成功上市，成为一家由乡镇集体控股的上市企业。

第三，2000～2001年，美的成功实施管理层收购，企业性质由乡镇集体控股企业转变为公司管理层控股的民营企业。

第四，内部股权整合，何氏家族相对控股美的电器。

第五，2006年，通过股权分置改革和美的控股增持，何氏家族实现对美的电器的绝对控股。

第六，2007～2009年，美的集团对核心高管进行股权激励，美的职业经理人团队持有美的集团16%的股权。

第七，2011年美的集团引入外部战略投资者，进一步优化股权结构。

第八，2012年，美的再次对46名高管实施股权激励，加大管理层持股比例。

图表6-6美的的股权结构

从治理结构上来看，美的集团至此形成了创始人股东、内部管理层、外部战略投资者共同持股的多元化股权结构，且创始人家族保留了绝对控股地位，这是美的在公司治理上的一种完善和进步，有利于形成更加市场化、制度化、科学化的治理机制。

2013年，美的集团实现整体上市。整体上市后，何氏家族通过美的控股间接持有美的集团35.49%的股权，保持了相对控股股东地位。

第二方面，通过上市让美的成为一家公众公司，不断完善和优化公司治理水平，信息公开，并真正发挥董事会特别是外部独立董事的监管价值。

不少民营企业，为了确保家族对公司的控股权，选择不上市，但美的创始人何享健不这么看。

何享健在回忆1992年为什么主动申请美的上市试点时说道：“当时，虽然我不太懂股票，对股份制改造的理解也不深，但是我有一个整体概念，一家企业的进步和规范化，需要股份制改造这种代表未来方向的手段。”

正是有了这种理念，何享健一直在积极推动美的集团上市：

1993年，主动申请股份制改造，让美的成为乡镇集体控股上市公司。

2013年，推动美的集团整体上市，让美的正式成为民营家族控股上市公司。

2024年，美的集团在中国香港上市，成为一家“A+H”股上市公司。

第三方面，通过事业部组织模式和分权机制，推动创始人将企业经营管理权分权逐步移交给各级职业经理人，何氏家族逐步转型为美的的主要股东之一。

美的曾在2022年报致股东信中说：共同分享成果与收益，共同分享成就感与影响力，共同分享梦想和愿景，治理机制的先进性，价值理念的与时俱进，以及企业家的精神是美的最宝贵的资产。

而支撑美的共同分享理念、企业家精神，支撑职业经理人成功接班的，正是责权利对等事业部组织模式。

美的自上而下的事业部组织架构，如下图6-2所示：

6-2美的自上而下的事业部组织架构

创始人何享健是美的控股的实际控制人，美的控股以财务管控模式对美的集团进行管理，不干预美的集团的内部经营。

为了给事业部经营团队匹配相应的权力，促进事业部组织的有效运行，美的于1998年制定了第一版《集团主要业务分权规范手册》（下称《分权规范手册》）。

该手册对涉及经营管理的14大类共200余项工作决策权限进行了详细规定，明确了事业部可自主审批的事项和须提报集团审批的事项。而后每一年，美的集团都会对《分权规范手册》进行修订，而且分权力度越来越大。

美的的分权管理，是逐级分权，即集团对事业部分权，事业部对下属产品公司和营销公司分权，产品公司和营销公司继续对下一级部门分权，真正做到让“听得见炮火的人决策”。

关于分权，何享健这样说：

“分了权，等于解放了自己，何乐而不为？办企业靠的是人才。我认为我的经理人在行业内是最优秀的。在企业里，我什么都不想干预。

我也告诉我的下属，不要总想如何把所有的事情都做好，而要想如何把事情授权给别人去干，找谁干，怎样为别人创造工作环境，掌控整个管理体系。”

美的分权管理原则为十六字方针：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。美的分权具体措施为：一个匹配、十个放开、四个强化、七个管住。

通过事业部制组织模式和分权，美的建立起了“内部企业家—职业经营管理者—专业经营管理者”三级结构的职业经理人体系。通过清晰的职业经理人层级划分，既界定了各层级的工作范围和职责，也为职业经理人规划出一条清晰的发展路径。

何享健曾经说道：“我们的企业要放权给经理人，我只想做股东，不想管事。股东、董事会和经营层，三权独立。美的要像许多现代大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到合适的时候，股东可以不再参与董事会，从而实现董事会的职业化。”

2024年，随着何剑锋辞任美的集团董事职务，美的实现了董事会的职业化。何享健再次“说到做到”。

第四方面，通过经营责任制和股权激励激发职业经理人的企业家精神，培养了一支优秀的职业经理人队伍。

在解决了职业经理人的责权匹配问题后，如何匹配相应的“利益”非常关键，缺少了利益激励这个环节，责权利对等的三角架构就不成立。美的对职业经理人的激励，主要基于《经营责任制》实施，通过利润分享和股权激励形式开展。美的各事业部依据《经营责任制》考核得分，决定年底利润分享包额度以及股权激励兑现资格。

简单易操作且激励效果十足的《经营责任制》是激励体系的基础。

所谓《经营责任制》，是指美的集团将每个事业部的经营权承包给相应的经营团队，经营团队在完成集团下达的经营目标后，就可以获得相应的利润分享。

美的在完成年度经营计划和全面预算编制后，会与事业部总经理签订《经营责任制协议》。该协议为事业部管理团队设置年度经营关键绩效指标，主要包括财务指标（营收、利润、现金流）、战略运营指标（根据每年战略重点设置）和加减分项（涉及一些比较重要的专项工作及重大责任事故）。每个指标均配有明确的考核计分规则。

《经营责任制》同时明确了管理团队利润分享包计提规则，原则上利润分享包与经营利润和经营责任制考评系数挂钩，计算公式为：应计提利润分享包=经营利润×利润分享计提率×经营责任制考核系数。

美的每个月开完月度经营分析会后，基于利润达成情况，管理团队就可以算出事业部能获得的利润分享包额度，以及自己能够获得的利润分享包额度。正是这样一个简单的“计算”规则，让管理团队为了达成经营责任制目标而拼命工作。

美的通过《经营责任制》给职业经理人制定富有挑战性的高绩效目标，一旦职业经理人达到预先设定的绩效目标，美的就会严格按照协议约定进行兑现。所以，美的《经营责任制》具有非常大的权威性，职业经理人也乐于接受《经营责任制》。

此外，美的每年坚持实施股权激励，让管理团队个人利益与企业中长期发展挂钩。

如果说早期的《经营责任制》偏重于短期激励，而随着2013年美的集团整体上市，美的在《经营责任制》激励的基础上，大力开展了中长期股权激励。

美的在整体上市4个月后便开启了股权激励计划。2013年至今，美的针对不同人群制订了针对性的股权激励计划，如表6-8所示。

图表6-8美的股权激励计划

说明：从2023年开始，美的将上述不同形式的股权激励计划，整合为“员工持股计划”。

不仅股权激励形式不断变化，美的的股权激励力度也是非常大的。以核心高管股权激励计划为例，激励力度如表6-9所示。

图表6-9美的核心高管股权激励力度

美的股权激励兑现，除须达成股权激励方案设定的整体经营目标外，各事业部团队的具体股权激励兑现情况还与事业部的经营结果（即《经营责任制》得分）及个人绩效评级挂钩，这就避免了各事业部在整体股权激励中出现“吃大锅饭”的现象。

美的通过股权激励不断强化企业发展与员工利益的绑定。长、短期激励与约束相结合的激励体系，形成了极具美的特色的多层次激励模型，成为推动企业成长的核动力引擎。

美的还通过分权和“赛马制”培养了一支优秀的职业经理人队伍。

美的创始人何享健对人才的重视超出常人，1991年他曾说：“宁可损失100万元利润，也不能错过一个对企业有用的人才”。

美的在人才培养方面，不仅通过事业部制组织模式给予员工发展平台，通过大胆分权给予员工决策权限，通过高额激励给予员工工作动力，还通过以下几个方面持续打造高水平的职业经理人队伍。

一是每年持续招聘大学毕业生进行培养，敢于任用年轻人才：美的从1996年开始，每年批量招聘毕业生进行内部培养，而且在任用干部时优先提拔内部培养的毕业生。因此，美的绝大部分管理干部都是从毕业生成长起来的。

二是实行“赛马制”：在事业部之间、管理团队之间，开展业绩竞赛，事业部之间每个月都会进行经营责任制达成情况竞赛，管理团队之间每个季度也会进行基于关键绩效指标达成情况的S（杰出）、A（优秀）、B（合格）、C（需改善）、D（差）排名。

三是实行任期制：每年会对管理团队进行重新任命。

何享健曾说：“跨国企业的普遍做法是：经营单位若连续两个季度未完成指标尚可原谅，但若第三个季度还未完成，职业经理人就要下岗。以后我们也要形成这样的文化，原则上完不成指标、完不成任务的管理团队要承担责任。”

所以在美的，若经营指标连续两个季度不达标，事业部总经理可能就会被调整，而不是等到年底再调整。每年7～8月，美的会有一次比较大的高层管理团队任免调整。每年年底，事业部会进行中基层管理团队的人事任免调整。

第五方面，美的构建了强有力的内部管控监督机制，有效防范职业经理人谋取私利等风险。

何享健曾经指出，“经营管理企业最难的一点是：不放权做不大，放了权收不住，会失控……你要有办法控制住，不能乱干。”很多企业家都遇到过类似的痛苦，他们不是没有认识到放权的重要性，而是不知道如何管控，不知道如何做到“放而不乱”。

美的放权力度极大，却能保持井然有序的运行状态。这是因为美的构建了贯穿事前、事中和事后的完善的管控监督机制和完善的制度流程，并进行了信息化建设。

第一，事前通过三年滚动战略规划、年度经营计划和年度全面预算管控战略方向、目标和资源预算。

第二，事中通过月度经营分析会，分析目标达成和预算执行情况，同时让财务、营运（即战略运营）、人力资源等职能部门深度参与到业务中，进行风险把控。

第三，事后由强有力的审计团队进行监督和追责。

美的内部建立了强有力的审计团队，审计团队由集团直接管理，审计人员常驻各事业部。审计团队每年为每个事业部制订年度审计计划，包括日常经营过程规范性审计、事业部内部制度流程审计、经营责任制达成审计及重大经营事故追责审计等方面。

为此，美的为管理团队设立了六条红线。

红线一：做假账欺骗股东。

红线二：利用职权为自己或亲友谋取利益。

红线三：未经许可投资与公司构成竞争或配套关系的产业。

红线四：超越权限行使职权致公司利益严重受损。

红线五：泄露公司商业机密或内部敏感消息。

红线六：阻碍正常监督审查或包庇违法乱纪行为。

第四，完善企业内部制度和流程，并进行信息化建设，完善信息报送机制。

何享健曾说：“企业制度建设是世界大企业共同面对的难点，我们要重视企业制度（包括财务、战略投资、人事、行政、审计等制度）建设，要梳理企业流程（包括研发、生产、营销、采购、售后服务等流程），充分调动经营积极性，确保企业高速发展。”

美的始终强调企业制度建设，其营运部门专门负责公司制度流程建设。在美的《分权规范手册》中，专门列出了每个审批流对应的制度依据，比如《投资管理办法》《财务审批制度》《供应商管理流程》等。战略运营部门要定期组织各部门检讨，不断完善各项制度流程。

完善的制度流程还具有降低对人才的要求和降低用人的难度的价值，使寻找各个层级干部的接班人变得更加容易。正如何享健所言：“对人有五成把握就可以用。”

除制度流程建设外，美的非常重视内部经营信息报送机制。美的在推进分权的同时，也在不断强化内部信息的透明度。正如中国人民大学彭剑锋教授所言，这种模式可称为“玻璃箱透明控制与分权机制”。

美的在下发《分权规范手册》时，附有《信息报送规范》附件，通过信息逐级报送，确保上级单位及时掌控下级部门内部经营管理情况。也就是要实现何享健所讲的，“基于公共信息平台的玻璃箱透明控制与分权机制去激发活力”。

基于《信息报送规范》，下级单位自下而上、按每天、每周、每月、每半年等周期，定期报送各类经营信息，确保集团及时了解下属单位业务运营和经营情况，确保经营的透明度。

此外，美的非常重视信息化建设，在1995年前后就引入了国际ERP系统。近十年来，美的持续推进的数字化1.0、2.0及3.0战略，更是将企业信息化管控提升到新高度。

第六方面，美的营造了真正的职业化管理文化。

美的自20世纪90年代开始就坚持打造职业化管理文化，这在中国民营企业中十分罕见。这种职业化的管理文化主要表现在以下四个方面。

第一，提前处理好家族成员与企业的利益关系问题，避免因裙带关系太多导致职业经理人做事放不开手脚。

美的在实现何氏家族控股的同时，也在不断弱化家族成员在美的内部的利益关联。早在1993年，创始人何享健就将其夫人（23位创业元老之一）请离公司。当时恰逢美的上市的快速发展期。

1994年，何享健又让自己的子女相继离开美的，自行创业发展。

这些安排为美的职业经理人顺利接班奠定了很好的基础。

1998年12月，何享健在接受《顺德报》采访时说道：

“处理好家庭关系，可以使自己集中精力投入管理。现代企业决策不可搞‘枕边风’。

“我太太是30年前创办美的的23位元老之一，退休之前当仓库保管员，她不是没能力当管理者，员工有几次推荐她，我说不行！她也自觉不当管理者，只做普通员工。我们在20世纪80年代中期有个约定：回家不谈公事。

“我的仔（孩子）也大了，别人说可以接班了，但我的想法是绝不让他进入公司高级决策层，他再努力也不行，所以他干脆自己到外面闯。

“我这样做好多人不理解。但是我想，美的是上市公司，不是我个人的公司，我绝对不搞这一套（指家族企业制）。

“我想什么都不（管）理，通过完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板（个人）管理这一套。”

第二，何享健让自己成为一个职业化的老板。

很多人误以为，企业的职业化是要求职业经理人职业化，而不是老板。实际上，要真正打造职业化的企业文化，首先是老板自身实现职业化。老板要视自己为企业家，而不是把企业看作是自己的企业。

老板不仅行为举止要职业化，更要把自己置于公司制度规则之下，在推进公司制度规则建设的同时遵守制度规则，而不能因为自己是老板就随性而为。

何享健就是把自己放在制度与流程规则之中的老板，他时时讲制度、讲规则，不谋求也不使用超出规则范围的权力，也不超出《分权规范手册》的规定去干涉职业经理人的决策。

何享健曾对方洪波说：“有一些事是你对，也有很多事是你错我对。当时我怎么也说服不了你，但是后来慢慢时间长了，你自己会明白。”

这就是一个企业家的胸怀与智慧。这段话体现了何享健的职业化。基于内部的分权分工，作为企业创始人的何享健很多时候说话并不管用，职业经理人也不见得认同，但何享健不会因为职业经理人不认同就越界干预。

第三，职业经理人让自己成为真正的职业经理人。

在2012年的交接班过程中，不仅何享健做到了老板的职业化，方洪波也做到了职业经理人的职业化。在交接班会议上，方洪波只说了两句话：“千里马常有，而伯乐不常有”和“我只是美的发展历史中的一个过客”。这两句话，体现出方洪波非常清楚自己的定位。

不仅方洪波把自己定位为过客，美的管理团队都把自己定位为“过客”，随时做好被调整的心理准备，美的内部曾有人戏称“事业部总经理是高危岗位”。

第四，坚持结果导向、用数据说话的契约精神。

美的管理团队的任免和激励，始终围绕《经营责任制协议》这份契约展开。美的每年自上而下签订责任制协议，其中白纸黑字明确指标、目标值、计分规则、激励规则等。

协议一经签订，就相当于一份合同契约，后续双方严格按照契约条款执行。达成经营责任制目标者，严格按照责任制协议兑现激励。未能完成责任制目标者，则面临调整，从不讲客观原因和苦劳。

美的管理团队从不有意逢迎和讨好老板，而是用数据说话、用结果说话。正如何享健所说：“我最烦的是给我开车门、提包、擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”

这种契约精神，需要老板和团队共同维护。老板首先要讲契约精神，特别是在分权、激励以及公司各项规章制度方面，不能朝令夕改，要说到做到。

何享健在这方面就做得非常好，比如在2010年10月美的集团营收规模突破1000亿元时，何享健给每位在职员工发了1000元奖金，奖金总额将近2亿元。而这只是为了兑现多年前何享健的一句口头承诺。

2025年5月8日，在美的集团分析师会议上，董事长兼总裁方洪波在被问到企业接班问题时回答道：

“人年纪大了认知会退化，慢慢就会让人讨厌，可那时候自己不知道被讨厌，甚至还以为大家很喜欢自己。我一定不会让自己拖到那天。目前，企业已经有六七个可随时接班的人选了，但现在还不能公开。”

方洪波的这个回答表明他早就在培养接班人，为未来交接班做准备了。因为方洪波知道，“企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人”。

03

美的集团科学治理实践

对中国民营企业传承的启示

在中国，家族企业是一个庞大的群体，仅中国A股上市的公司中，家族企业就有近3000家，家族企业已成为中国经济的一支重要力量。

美的、万向集团的创始人是中国最早一批的创业者，他们出生于20世纪40年代至20世纪50年代。

而中国还有更多的家族企业，其创始人主要出生于20世纪60年代，如今他们已年过花甲甚至接近古稀之年，企业如何传承和交接班已成为持续发展必须解决的问题。

美的集团作为中国家族企业的典型代表，成功实现职业经理人交接班，以下几点值得中国民营企业借鉴。

1. 老板的职业化管理理念

老板的职业化，具体表现在以下三个方面。

一是要敢于承认企业并非属于个人（尽管由自己创立）或大股东，而应认识到企业是社会性组织，承认企业的社会属性。

何享健曾说：“企业做到一定程度，就不再是某个人的企业，也不完全是股东的企业，而是整个社会的企业，我们必须具备强烈的社会责任感。”

二是要把自己的行为纳入企业的整体管理，把自己“关进公司制度规则的笼子里”。老板也要做好自己的角色定位，明确什么可以做，什么不可以做，而不是随性而为。

三是要敢于否定自己，特别是敢于让下属或接班人否定自己。中国人民大学彭剑锋教授曾问何享健在交接班时，嘱咐过方洪波什么？其中最重要的话是什么？何享健表示自己只留给方洪波一句话，“方洪波，你必须否定何享健，如果不否定何享健，美的没有未来”。这充分体现了企业家的胸怀及格局，以及职业化的管理理念。

有了以上三个认知，老板就不会过分纠结于企业未来由谁来接班和由谁来担任董事长的问题。

2. 分离企业所有权和经营权，建立科学的治理机制

中国的上市公司，虽然都设有股东大会、董事会和监事会，但在绝大部分企业中，这“三会”基本形同虚设。因为董事会往往由大股东掌控，中国众多上市公司的外部独立董事，完全没有发挥出独立董事的价值。

不管设立几个会，核心都是要解决企业所有权（即股权）和经营权分离的问题。如果大股东掌控董事会，并担任公司总经理，就意味着所有权和经营权是一体的。

若将企业所有权和经营权分离，治理问题就会迎刃而解。企业所有权属于家族，所有权的传承是一个法律问题，简单来说即家族财产的继承问题，对此各个国家都有法律规定。家族财产是私有财产，传承方式外界无权干预，一般按照法律规定传承给家人。

而企业经营权属于经营团队，因为企业要面对市场竞争，如果经营不善，就会被市场淘汰，到那时，所谓的股权价值、家族财富就会化为乌有。所以，经营权交给谁，关键取决于谁能为企业和股东创造价值，而不是非要由家族人员享有经营权。

何享健非常推崇沃尔玛家族的传承模式。沃尔玛创始人没有把企业交给家族人员经营，而是聘请职业经理人，他们家族一直享受着良好经营带来的滚滚财富。

美的也是一样，2013年美的整体上市时，市值不到800亿元，何氏家族持有35.49%的股权，股权价值不到300亿元。2025年，美的市值超5000亿元，何氏家族持股比例约为28%，股权市值超1500亿元，美的整体上市以来，已累计分红超1300亿元，仅通过分红为何氏家族创造的财富就超400亿元。

美的通过职业化的董事会、事业部制组织模式、分权机制等，有效实现了所有权与经营权分离，推动何氏家族逐步退出企业经营，而其作为控股股东的地位一直未变。

3. 建立一个不依赖于个人的组织、制度与流程管理体系

建立不依赖于个人的管理体系并非弱化个人的价值，而是通过组织、制度和流程管理，让个人发挥更大的价值，让普通人产生不普通的价值。

当组织完成从“人力驱动”向“组织驱动”的转型，企业将获得真正的“永生基因”——即便创始人离开，组织也能按既定轨道持续创造价值。

这种进化能力，正是企业基业长青的核心密码，也是美的集团创始人何享健的目标。何享健也因此被中国人民大学教授彭剑锋称为中国最洒脱的老板。

何享健曾说：

“人的寿命是有限的，而制度是长期的，是具有延续性的。企业经营需要强有力的企业家，但我认为过于依赖某个企业家的体系是不健全的。

一家好的企业、能持续发展的企业，不能依赖某个人，而必须有好的制度和良好的企业文化。

就我本人而言，虽然长期主导美的集团的发展，但我也充分认识到自身的不足。企业并非靠个人，而是靠全体员工共同运营。因此，只有健全制度，企业才能朝着共同的目标迈进。

美的自20世纪60年代以来，一直在不断构建一套不依赖于个人的组织、制度与流程管理体系，比如事业部制组织模式、分权管理机制和以全面预算管理为核心的经营目标管理体系。

美的在实践中摸索出了一套以信息化为平台，以财务、法务、审计等为主线的垂直一体化管理和内部控制体系，实现了权力下放与有效管控相结合的完善治理体系。

中国很多企业都存在一个管理漏洞，光给职业经理人授权，却缺乏内部监控体系，导致职业经理人酿成重大经营危机。美的构建了以财务、法务、审计为主线的垂直一体化管理和内部控制体系，对经营权力进行有效控制。”

4. 群体职业经理人团队的内部培养

美国管理专家吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部培养的人员接班。

由内部培养的人员接班有很多优势：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性；

二是内部提拔的接班人，具备本公司的工作经验，熟悉公司内部运作的流程，人际关系也较好，可以很快进入工作状态；

三是有助于对接班人进行有意识的锻炼和仔细的考察；

四是有助于接班人沿着管理台阶积累实战经验和熟悉企业运营的流程；

五是有助于接班人建立和维持良好的人际关系，完全融入企业独特的文化氛围，传承企业文化。

而很多遇到接班人问题的企业，其创始人不注重企业治理的规范化，也不注重人才团队的培养，而将精力放在培养自己的后代上。即便企业创始人培养出一个优秀的后代，如果其后代得不到优秀的职业经理人的帮助，也很难顺利实现接班。所以，接班不是一个人的事，而是一群人的事。

而美的通过事业部制组织模式、分权机制、“赛马制”等，培养了一大批优秀的职业经理人，所以方洪波才会在2025年美的集团分析师会议上说美的已有六七个可以随时接班的人选。

5. 未雨绸缪，早做准备

实现职业化管理，解决接班人问题，并非一朝一夕的事。何享健从创立美的到交班给职业经理人，真正实现职业化管理，是经过一系列的长期安排来实现的，这其中有几个重要的节点。

1992年，主动申请上市。

1993年至1995年间，主动让自己的太太和子女离开公司。

1997年，推进事业部组织模式变革，逐步将经营权下放给职业经理人。

2001年，通过管理层收购清晰产权。

2007年，开始引入职业经理人持股。

2009年，在集团下属上市公司试点职业经理人接班计划。

2012年，全面退出美的集团的经营。

美的通过前后20余年的准备，才成功实现了职业经理人接班。

美的成功实现职业经理人交接班的实践告诉我们，企业交接班成功的关键不在于接班人，而在于打造一套不依赖于个人的组织、制度与流程管理体系。

04

美的金句

001.

企业最成功、最辉煌的时刻，往往就是其走向衰败的危险时刻。

002.

股份制的最大好处是让员工明白：明天吃稀饭还是大虾，取决于今天工作的努力程度。

003.

企业要持续稳健经营，实现现代化，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制和约束机制，培养大批职业经理人。

004.

我最烦的是给我开车门、提包、擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。

005.

CEO或董事长能听到什么，取决于他想听到什么。

006.

成功的大企业，一定是高度分权的。

007.

企业真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐。

008.

什么是“走远路”？就是要有长期主义思维、长期主义战略、长期主义商业逻辑和长期主义资源配置，找到我们的内生力量。

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