AI工具配齐，效率为何上不去？组织僵化是“看不见的瓶颈”

来源：市场资讯

（来源：麦肯锡）

AI工具全员配齐，为什么效率就是上不去？组织僵化、人才断层，正成为许多企业数智化转型中“看不见的瓶颈”。

在人工智能加速渗透各行各业的当下，很多企业都深刻体会到“技术易得，组织难变”。企业面临的挑战已不仅是如何引入新技术，而是如何在不确定性中重构组织能力，持续释放人才与绩效的双重潜力。

2026年1月23日，麦肯锡在上海举办C级高管圆桌论坛，以“赋能组织人才，解锁绩效增长”为主题，汇聚来自先进制造、消费品与零售、化工与能源、生命科学与医药、文旅以及银行与金融投资等多个行业的30家企业、40多位高管，围绕AI时代的组织变革、运作模式与人才管理展开深入交流。

与会者们一个清晰的共识是：AI并不会自动带来效率跃迁，90%的现有岗位需要被重新定义，组织和文化不变，AI转型很难成功。

本次论坛不以“技术展示”为重点，而是聚焦一个更根本的问题：当AI成为通用能力，企业如何通过组织与人才的系统性升级，实现可持续的绩效增长？

一、AI时代，为何必须重塑“组织与人才”？

论坛开场，麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区人才与组织绩效业务负责人艾家瑞博士（Karel Eloot）指出，基于对全球2500余名企业高管的持续研究，企业组织正同时承受来自速度、规模与复杂度的三重压力。麦肯锡研究认为，要彻底解锁并发挥组织的全部潜力，必须关注12项环环相扣的关键要素（见图1）。

伴随着AI时代的来临，人工智能体的出现和不断进化迭代，将会对组织产生持续深远的影响。一个愈发清晰的结论是：如果企业只从绩效或技术单点突破，却忽视人才与组织的协同演进，AI转型往往难以取得持续成效。AI本身并非效率的万能解药。要释放AI的全部价值，除了技术创新以外，企业必须推动五大根本转变：

1. 工作流程：以AI优先为原则，端到端重塑工作流程，而非简单自动化现有任务。

2. 人才与技能：体系化地进行技能再造，因为90%的现有岗位需被重新定义，新兴岗位正加速涌现。

3. 组织架构：构建更精简、扁平、动态的组织，推动人类与智能体以成果为导向进行协作。

4. 领导力：管理者必须在不确定性中引领变革，掌握监督智能体、领导人机混合团队的新能力。

5. 文化：全员需要适应“AI整合工作模式”，将“持续创新”内化为核心优势，推动企业文化从专家导向转向学习成长。

二、三大核心议题：AI时代组织与人才的破局点

论坛围绕组织变革、运作模式、人才管理三大层面，系统拆解了企业推进AI转型的务实抓手。

话题一

组织变革：从“岗位”到“技能”，构建AI时代敏捷内核

在这一主题中，麦肯锡全球董事合伙人、中国区人才与组织绩效业务联合负责人余天雯以及麦肯锡全球董事合伙人、中国区科技与人工智能业务负责人张勤亚，系统阐释了AI时代组织变革的新逻辑。

余天雯提出，如果要构建人工智能赋能的组织，必须打造“技能型”组织。所谓“技能”，是一个人能够完成特定任务的能力。与传统以层级、岗位为核心的组织设计不同，AI时代的高绩效组织需要从固定岗位走向动态技能组合。

而这一切的前提是识别与规划组织内最关键的 “技能”（如分析类技能：数据收集、数据分析；人际互动类技能：倾听、冲突解决），进而形成可按需调用的“技能人才库”。

在此基础上，重塑“游戏规则”，基于价值将人才与项目匹配，从静态编制走向项目化、敏捷化协作，最大化人才效能。为后续端到端重新设计以人工智能优先为原则的工作流程奠定必要基石。

具体路径包括：1）按技能组队：按所需技能组建项目制团队，增强组织的灵活性与适应性。2）架构扁平化：打造更扁平、敏捷的组织模式，实现人才效能最大化。3）技能为核心：建立基于“技能”的人才任用、配置和人才培养机制。4）聚焦韧性：专注“技能”建设和敏捷人才管理，增强组织韧性和企业的竞争优势（图2、3）。

话题二

运作模式：从“人机协作”到“智能体驱动”，重构工作流

在“AI驱动的运作模式”分享中，蓝跃执行董事、AI智能体领域专家王赟超结合实际案例，梳理了企业利用AI从“效率工具”走向“智能体协同”的演进路径。

王赟超指出，未来的人力体系将是人类、智能体与机器人的协同网络。与传统流程优化不同，AI智能体能够对完整工作流进行重构，使人类从大量重复、规则性工作中解放出来，专注于判断、创造与协同。

企业需要思考三类不同的组织和流程运行方式，1）人类主导，AI辅助：人类主导整个工作流程（多为与他人沟通），但有AI智能体辅助 ；2）智能体主导，人类把关：智能体主导工作流程，但人类参与决策判断和责任归属等关键环节；3）全自动智能体：未来全流程均由智能体完成，无需人类干预，仅通过设计和协调层面进行监督。企业需清晰定义优先事项和赋能抓手，并厘清优先次序，将智能体真正转化为持续的规模化效益（图4）。

之后，王赟超分享了高效的“三问优先法”，CEO和CHRO在一个小时内就能圈出优先级：

第一问，可行性：这个流程/岗位里，有多少是重复、标准化、基于规则的？（AI易切入点）；

第二问，价值性：这个工作对业务结果的影响有多大？（优先高ROI领域）；

第三问，适应性：这个岗位的员工愿不愿意尝试新的工具？主管支持吗？（采纳度决定速度）；

“只要这三项中有两项很高，就可列为优先重构方向，”王赟超总结道，“这个方法能帮你锁定那些能跑通、可复制、易放大的环节，将资源精准投向回报最显著的地方。”

话题三

人才管理：重塑能力体系，激发人机协同新潜能

围绕人才议题，麦肯锡全球副董事合伙人、中国区人才组织绩效业务联合负责人林上行、蓝跃执行董事人才与组织绩效负责人卫杰、以及人才与组织专家沈怡指出，AI时代催生的不是单个岗位的变迁，而是整个人才体系的深层重构。

企业需要重新审视人才战略，更新价值主张，招募关键人才，培养面向未来的核心能力并建立AI赋能的人力资源管理体系（图5）。

麦肯锡认为，培养面向未来的核心能力，打造AI时代人才竞争力有以下四大关键成功要素：

1. 领导力转型：AI时代的领导者需要具备“总经理”的思维与能力并驾驭复杂场景，领导者需要从在某一领域有深度专业能力的“T型商业专家”，转型成为“树形商业通才”。

2. 价值点突破：识别最具价值的领域逐个突破。

3. 技能再升级：对已有部门的员工进行“技能升级”是解锁AI价值潜力的关键，业务方是AI转型的主导者，让业务人才或职能型人才掌握数字化与人工智能相关技能，通常比让数字化/人工智能人才理解业务与职能相关的技能要更容易。

4. 长期主义与文化融合：大规模构建组织的AI能力需要长期投入，并与组织文化适配融合。在这一过程中，人力资源需要进一步向“业务合作伙伴”全面转型，躬身入局，从职能支持迈向战略引领。

三、圆桌对话：预见AI与组织的未来

麦肯锡全球董事合伙人余天雯主持，与医疗和能源行业的AI领先实践者和麦肯锡大中华区科技与人工智能业务负责人张勤亚共同围绕AI转型的价值、内涵、路径展开深度圆桌对话。

当前医疗领域的AI转型，已从单一任务工具（如计数肺结节）升级为满足千人千面需求的“智能体”，实现医生能力的数字孪生…企业的AI能力建设应该从客户的视角出发，客户希望我们的员工展现什么AI的能力？针对客户需求，我们推动研发人员深入一线医院，从技术研发转向助力医生搭建专属的AI智能体，AI能力已经成为我们当下和未来的核心竞争力，真正为行业和社会创造价值。

某领先医疗器械企业

人工智能业务负责人

我们选择all in AI，从商业价值出发，过去一年的AI转型已经实现了组织效率50%的提升…企业AI转型要优先聚焦投入产出比高的核心流程，高管的思维转变和中层的拥抱是转型成功的关键，同时鼓励自下而上的创新，通过跨体系组队、AI竞赛等形式激发组织活力…最终我们要回归生物人的立场，保有温情和感情；又要让每个参与其中的人找到自身意义，让组织更好地影响和服务世界。

某领先能源企业

全球人力资源负责人

市场竞争已突破行业边界，不仅是同行竞争，跨界AI新企业可能颠覆传统模式，不转型即面临被淘汰风险…企业AI转型无需开发底层引擎，核心是把自身真正的知识、实际经验沉淀后精准喂给模型，在关键场景精准应用，这才是保障ROI的核心。

张勤亚

麦肯锡全球董事合伙人

结语：科技赋能、以人为本，锻造长期能力

本次圆桌论坛未曾提供“标准答案”，却指明了一个清晰的思考框架：AI时代的终极竞争，是组织能力与人才系统的竞争。技术日新月异，唯有那些能持续重构组织、激活人才的企业，方能将技术红利转化为持久的竞争优势。麦肯锡将持续与中国企业携手，探索与实践AI时代的高绩效组织与卓越人才之路。

最后，送给所有企业C级高管们一段肺腑之言：AI时代，企业之间真正的分水岭是什么？——或许不是算力、不是大模型，而是你的企业是否具备重构组织、激发个人与团队潜力的能力！

关于作者：

艾家瑞（Karel Eloot）

麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区人才组织绩效业务负责人，常驻深圳办公室

余天雯

麦肯锡全球董事合伙人 、中国区人才组织绩效业务联合负责人，常驻上海办公室

梅贻

麦肯锡人才组织资深专家、麦府学堂负责人，常驻上海办公室

鸣谢麦肯锡同事周宁人、陈驰、周希、张勤亚、王赟超、林上行、卫杰、沈怡、倪柳敏、王璐、夏佳妮的贡献。

(麦肯锡)