谷歌的科学管理与人文精神

谷歌的人文导向背后，有浓浓的科学精神。这是这次我重读此书时，在技术层面很触动我的地方。尤其对于许多已经人在职场的朋友来说，你会有更多感同身受的体验，或者说代入感。比如招聘，谷歌意识到，许多时候，面试官在最初的10秒钟已经建立起对候选人的印象，余下的时间不过是在验证他的最初印象。你可以联想一下，我们目前有许多经营着短视频的面试老师，教你的就是如何在前10秒拿下面试官。

但谷歌考虑的是，这样对候选人公平吗？实际上，根据头10秒钟的印象做出预测是没有任何意义的。所以，拉斯洛经过研究后得出，哪种方式能够更好地预测某人在工作中的实际表现呢？排名最高的是样例测试，也就面试者以具体的业务案例为考题，考察面试者的应对情况。预测准确性是29%。其次是一般认知能力测试，26%。也就是不考察专业知识的熟练度，而是聚焦于大脑的基础认知功能，比如逻辑推演能力，对数字的敏感度等等。哪种工具更好呢？就是结构化测试。也就是预先设计好每个岗位面试的流程、内容和统一的评价标准。因此谷歌形成自己的方法论，就是结合行为和情境结构化测试，评估候选人的认知能力、尽责性和领导力。

曾有一度，候选人为了拿到谷歌的offer，要经历恐怖的25次面试，经历重重难关。但招聘团队的一名博士分析员经过研究得出，通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人，4次面试之后的每一次面试仅能提高1%的效用。因此，无需再让应聘者饱受煎熬，也能给谷歌的同事省出时间，因此推行了“四次准则”。仅此一项改变，就将面试的中位数时间从以前的90到180天降低到现在的47天，为内部节省了数以十万小时计的时间。拉斯洛和他的人力团队特别重视“以科学为依据”，重视实证，重视结果反馈，总结其中的规律，谷歌人力运营团队的工作原则就包括：利用数据预测和塑造未来，不遗余力地提高生产力。

但这么做不意味着这个团队就没有创造力和人文关怀，比如，他们发现，让潜在雇员的下属参加面试，对招聘预测和未来的工作相处有意义得多。为什么不这么做呢？凭什么只能让上级和平级参加面试，而未来真实的场景却是跟团队一起工作。拉斯洛明确说道，那些真正优秀的应聘者总是可以让手下深受鼓舞、兴奋异常。绩效评价也是这样，拉斯洛团队改变了之前精确到小数点的41级绩效考评量表，而改为5级考评，即：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值，以及表现杰出。因为经过研究看来，实在难以证明，打分3.1和3.2之间到底有多大差别，但这却会给员工带来困扰，好像他的工作动力就是从3.3提升到3.5。反倒不如改为更宽泛的考评，给同事们的绩效打分松绑。换言之，与其追求“精确的谬误”，不如拥抱“模糊的正确”，这同样是一种科学精神。

在绩效管理方面，拉斯洛团队还有一个了不起的做法，就是把绩效评估和人员发展分成两次独立的谈话。指的是什么意思呢？实际上，一个人真正的成长来自内在动机，就是我想做这件事，我爱做这件事，我能把这件事持续做好，而且专业水平在提升。物质性激励的引入却容易篡改人们的内在动机，原本他就想做这件事，后来变成为了钱去做，如果钱少了，就干脆不做了，完全忘了自己一开始做事不是为了钱。因此，谷歌的做法是把绩效评估谈话，也就是奖金分配谈话，把这个谈话与员工发展谈话分开，而不是混为一谈去扼杀学习的动力。就这件事而言，无论公司规模多大或多小，都有其适用性。

所以，你发现了吗？谷歌人力运营团队的种种做法实际上都在指向去打造一个更完美的组织，更具有正向生长力量的组织，让同事们可以在这里安心地工作和生活。其实建设组织的思维就是“求之于势，不责于人”。关键是整个环境对不对，土壤对不对，而不是依靠一两个能力超凡之人，更不是依靠人治，那样会让下属沦为某个上级的附庸，整个组织的味道就全变了。所以，拉斯洛特别提到，在谷歌，我们可以剥夺管理者对员工的控制权，在以下方面，管理者都不能单方面做出决定。包括：雇佣谁，解雇谁，如何评估一个人的表现，给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权，选谁来拿最佳管理奖，给谁升职，代码何时才算合格，可以纳入公司的软件代码库中，一种产品的最终设计以及何时投放市场。这些决定都需要由一组同事、一个委员会或特别任命的独立团队做出。所以你会发现，这也是科学精神与人文导向的一种具体表现。它在第一步的假设就是每个人的认知都可能是有局限的，每个人的意见都可能是偏见，每个人都不完美，但是我们在一起，可以打造一个尽量完美的组织。这种态度是非常审慎的，而不是居高临下的。就像谷歌的前CEO埃里克·施密特所说的，“谷歌的管理者服务于团队”，谷歌尽量采用一种不干预的领导方式，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。所以这是我想说的第二点，就是致力于打造一个了不起的组织体系，求之于势，不责于人。