不想再当“”最惨的人“”，李斌强调三大关键

"去年我们只能算是做出了概念车，今年要把它变成量产车。"

2月9日，蔚来创始人李斌在内部全员会上，用这句略显幽默的比喻，给这家成立十一年的新造车公司定下了2026年的基调。就在一个月前，蔚来刚刚宣布2025年四季度实现Non-GAAP经营利润7-12亿元，终结了长达十一年的单季亏损史。

但李斌显然没打算开香槟庆祝。在这场内部讲话中，他反复强调一个词：彻底跑通。

"不该花的钱一分都不要花"，"不是多花钱就一定好，很多钱不花比花好"，"少做事反而更容易成功"——这些听起来像是来自某家传统制造业巨头的降本增效口号，如今成了蔚来2026年的行动纲领。

从烧钱扩张到精打细算，蔚来的转变来得有点晚，但似乎恰逢其时。

从"概念车"到"量产车"

CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）机制，是蔚来2025年内部改革的核心。

简单来说，这就是把公司拆成一个个独立核算的"细胞"，让每个业务单元都清楚自己的ROI（投入产出比）。智驾团队要算清楚算法研发成本与用户体验提升的关系，市场部门要量化品牌活动对销量的实际拉动，甚至连单车和销售顾问都要建立明确的业绩奖惩规则。

经过一段时间的运行，李斌对这个机制的效果相当满意，但远不满足。"去年我们只能算是做出了概念车，接下来要彻底跑通，争取早一点到量产车阶段。"

这种"细胞级"管理带来的改变是肉眼可见的。2025年第三季度，蔚来经营现金流与自由现金流双双转正，现金储备环比增长近百亿元，达到367亿元。

更关键的是，CBU机制让蔚来终于找到了"技术投入"与"商业回报"的平衡点。李斌在会上表彰的"特别贡献奖"获奖团队：全新ES8车型战队、乐道L90车型战队、Firefly萤火虫车型战队、自研芯片团队、供应链降本团队，无一不是这种平衡术的践行者。

赢下未来的三大关键点

在这场内部讲话中，李斌明确指出了蔚来赢得未来的三大关键：

第一，坚决投入并提升技术与产品研发效率。

李斌着重提到了蔚来的"新三大件"：自研智驾芯片神玑NX9031、SkyOS·天枢全域操作系统、天行智能底盘。这三项核心技术均在2025年实现上车，其中5纳米制程的神玑NX9031量产上车，被李斌称为"值得我们为之骄傲的成就"。

但技术投入的逻辑已经变了。"要在给定投入下用最高效率产出结果，认真核算投入回报率，避免为概念性事务盲目投入。"这意味着，蔚来不会再为那些"看起来很酷但用户用不上"的技术买单。

第二，持续布局充换电基础设施及销售服务网络。

截至2026年2月，蔚来全球换电站数量已达3700余座，换电累计达一亿次。这个总投资约180亿元的换电网络，既是蔚来最深的护城河，也是最大的成本包袱。如何在保持扩张的同时提升单站效率，将是2026年的关键命题。

第三，深化围绕用户价值的全员经营组织变革。

这其实就是CBU机制的终极目标，让"全员经营"从口号变成习惯。李斌要求"每天都要让自己比昨天进步一点点"，争取每年都能够在经营水平上有进步。

从季度盈利到全年盈利

如果说2025年的目标是"活下去"，那么2026年的目标就是"活得好"。李斌在内部明确提出了2026年实现Non-GAAP全年盈利的目标。

李斌对公司发展周期的划分：2014-2021年是第一个周期，克服2019年危机后保持了年均100%增长；2022-2025年上半年是第二个周期，虽销量未达预期但仍维持30%以上年均增长；自2025年下半年起，蔚来迈入第三个周期：新的收获期。

具体的产品和市场规划方面：

销量目标：2026年全年销量目标为45.6万至48.9万辆，同比增长40%至50%。李斌甚至放话，要在2026年上半年某个月做到月销5万辆。

产品矩阵：2026年将推出ES9、换代ES7及乐道L80三款新车。目前蔚来在中大型及大型SUV市场已有5款大型车布局，包括全新ES8、乐道L90、乐道L80等。

毛利率目标：整车毛利率目标20%左右，其中蔚来品牌实现20%毛利率，乐道品牌做到15%毛利率。

AI战略：将AI定位为年度优先事项，成立人工智能技术委员会。

渠道整合：推进"蔚乐萤"三品牌协同，在超210个地级市建设综合门店。乐道和萤火虫事业部已深度整合至蔚来各业务集群，减轻财务压力。

钱要花在刀刃上

"花最小的钱办出最大的事"，这句口号听起来很美，执行起来却是刀刀见血。

李斌对此有清醒认知："研发上，要明确每个项目能为用户创造的价值，把钱花在高价值的地方。"这意味着，蔚来2026年的研发投入将控制在每季度20亿元左右的水平，与过去"烧钱换技术"的粗放模式彻底告别。

更狠的是供应链降本。李斌亲自挂帅参与采购工作，主导电池等核心部件的价格谈判，对成本控制的精细程度甚至达到了"小数点后四位"。自研芯片神玑NX9031的大规模上车，已经让每台车成本降低超1万元。

但真正的挑战在于：当省钱成为政治正确，创新会不会被误伤？

蔚来的历史证明，它最值钱的家底如换电网络、用户服务体系、高端品牌形象等，无一不是"烧钱"烧出来的。如何在"降本增效"与"保持品牌调性"之间找到平衡，将是CBU机制能否真正跑通的最大考验。

结语：

从2019年的"最惨的人"，到2025年四季度的"终于盈利"，李斌和蔚来用了六年时间完成了一次漫长的“成人礼”。

但盈利只是开始。在新能源汽车渗透率逼近60%、行业竞争进入白热化的2026年，蔚来面临的挑战比任何时候都更复杂：小米、华为等科技巨头来势汹汹，理想、零跑等同侪已经跑通盈利模型，传统豪华品牌在电动化上的反扑尚未真正开始。

李斌给出的答案是：用CBU机制把公司变成一台精密的效率机器，用"新三大件"守住技术护城河，用三品牌协同实现规模效应。

这一次，李斌不想再当"最惨的人"了。他想证明，蔚来不仅能做出让用户喜爱的产品，还能成为一家真正会赚钱的公司。

毕竟，"有合理的利润，是我们持续发展的基础"。这句话听起来很传统，但对于一家曾经亏损超1100亿元的新势力来说，传统一点，或许才是最大的进步。

来源：车观察