多重压力之下，一个普通人如何不崩盘，且还能做成一点事？

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得到《长谈》的最新一期，请到了一位素人嘉宾。

4年前的北京冬奥会筹办期间，他和同事们曾手握无数资源，操持着国之大典，但任务并没有因此而“易如反掌”。

第一次去航天科技求援，下边齐刷刷坐着各个院所的十几个负责人，每个人都告诉他，“这活儿我们干不了”。

临近冬奥会开幕，国际奥委会突然说，有三个大国拒绝来参加开幕式，因为等待时间太长，他们“心里不舒服”。

冬奥组委一半以上的工作人员都来自各个机关单位，但大家还是不约而同地觉得冬奥组委是个“奇怪”单位，奥组委的人想法都不靠谱，只是嘴上不会说出来而已。

在一个巨大的系统和无比复杂的工程里，即使你再怎么身居高位，拿着各式各样的通关文牒，也绝不意味着大家就会无条件地配合你。光环在五环面前黯然失色，他们也就是一群立了军令状的普通人。

终其一生我们也许不见得有机会去承受这样的千钧重压，但也总会有那么一些时刻，家庭、工作、健康……好巧不巧全线崩溃，方方面面压得你喘不过来一口气。

如何在重压之下不崩盘，甚至还能做成一点事，常宇和脱不花给了我们一些建议。

“不急眼”和“耐烦”

01/我们理想的项目经理得有的一个素质，就是曾国藩说的那个，叫“耐烦”。一般一个人刚开始管项目的时候，很容易脑袋就炸了，再有多几个利益相关方，七嘴八舌到时候一说，就好烦。经常听到项目经理的这种抱怨，就是你们能不能有一个说了算的？别都来说。事实上这在项目当中不可能，每个人代表的那个视角就是不一样的，咱都不说利益。他们先商量好了再来给你说，那要你干啥？

02/有气度就是不急眼，天天急眼那就不叫有气度。这个时候我们就不能单向输出，就得用充分考虑对方接受能力的方式去沟通。

说服

=替对方“排除障碍”

01/ 没有丰富的项目管理经验的时候，我们往往会对对方的不配合感到非常愤怒——你也没说不行啊！

没说不行那可不叫行。我们作为提要求的一方，很容易进入到那种对抗的状态——你们怎么能对我这样呢？上次不是这么说的！老在这琢磨说上回不是这么说的，你们为什么提这个要求，这都没用，咱就说这回怎么能行。真干事的人应该把注意力放在这。

02/一个好的合作过程或者一个说服的过程，其实是一个替对方去排除障碍的过程。在整个的说服过程当中，如果能够让对方逐渐觉得，他内心最大的那些问题风险，在这个对话当中就逐渐都排除掉了，这些我担心的问题，你都能化解，你都有方案，那就没有什么合作障碍。

“在

事上磨

01/ 我们管公司的时候有一个窍门。就比如说这个公司有几个部门，可能有新部门有旧部门，有老业务有新业务，融合得不是很好，因为都有部门利益，山头主义多少都有点。怎么办？不会管公司的呢，就会做工作、谈话，其实会管的就非常简单：把这仨部门弄到一块干个大项目。一仗打下来，大家都是战友情。大到一个国家，小到一个公司，本质上都是一样的，就是弄一个事，然后所有的机制、文化、人在这个事里流动。

02/ 给你一个事，让你们融合在一块，这样呢，你不用我说，你的特点是一二三，他的特点是四五六，你们一二三四五六要合一块，你们会自然明白的，大家都是聪明人。

保持开放与

“不拧巴”

01/ 你是那样的，我是这样的，你喜欢最好，你不喜欢，反正我也跟你解释。

02/ 你过你那样的日子，我过我这样的日子，我不觉得你那个一定比我这个好，但是你有好的地方，我也愿意学习。

在进入北京冬奥组委工作前，常宇在清华当过老师，因为懂知识产权被清华推荐去山西挂过职，在北京平谷区的发改委搞过宏观经济，当过三年的乡镇党委书记，去和田援过疆，还在北京团市委和青联工作过三年多。他所看到的中国社会的运行逻辑与真实面貌，视角独特，且异彩纷呈。更多故事与思考，敬请移步观看《长谈》，和他作为真正下地干活的“承压者”，以社会学博士之笔与一线公务员之眼所成就的7年沉淀之作——《宏大细节》。

纸书指路

宏大细节

北京冬奥幕后的中国与世界

常宇 著

资源永远有限，时间永远不够，变量永远变化，限制永远存在，但目标必须完成。

如何在一个足够复杂的系统性工程中，

做到资源的极限整合、利益的极限协调、项目的极限管理？

导演张艺谋、国际奥委会副主席小萨马兰奇 作序

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