全球最大零售商沃尔玛两任CEO，都是从“小时工”到掌舵人的逆袭

你知道全球最大零售商的两位CEO，都是从小工起步的吗？

2026年初，沃尔玛市值突破万亿美元，成为首个跻身“万亿俱乐部”的零售商。而带领它走到今天的两位掌舵人——刚交棒的董明伦和新上任的约翰·弗纳，职业生涯都始于沃尔玛最基层的“小时工”。一个在仓库拆箱，一个在园艺中心打理绿植。

这不仅仅是一个“励志故事”，更是一堂生动的“内部经济学”课。

一、为什么沃尔玛总能从内部“长”出CEO？

在流行“空降高管”“明星经理人”的时代，沃尔玛却坚持从内部培养领导者。弗纳和董明伦的共同点不仅是起点低，更是他们都完整经历了“门店—区域—总部—国际”的漫长爬坡。

这不是偶然，而是沃尔玛刻意构建的“组织复利”：

文化浸润大于名校光环：两人在学生时代就已浸泡在沃尔玛“服务顾客、尊重个人”的文化中。尤其是弗纳，母亲患癌时公司同事筹款、创始人特批父亲假期，这种“家庭感”成为他日后忠诚与动力的来源。

实操智慧胜过理论模型：从理货、采购到应对供应链危机，他们在一线摸透了零售的本质——不是资本游戏，是无数细节堆起来的效率与信任。

在经济学的视角里，这种内部晋升机制极大降低了“委托代理成本”。自己人更懂业务痛点，也更珍惜企业声誉。

二、传统巨头的转型，靠的不是颠覆，是“接地气”

董明伦上任时，沃尔玛正被贴上“传统、低端”标签，被亚马逊打得措手不及。

但他没有盲目跟风烧钱搞电商，而是做对了三件“接地气”的事：

1. 先修内功，涨工资稳人心：2015年他力排众议推出“员工投资计划”，提高时薪、资助学费。结果员工流失率下降、服务质量提升——这本质上是一次“人力资本投资”，短期成本增加，长期换来组织效率的提升。

2. 把门店变成武器：沃尔玛4700家门店离90%美国人不到10英里。董明伦把门店改造为“物流节点”，推出线上下单、门店自提，生生把实体店的“重资产”劣势扭转为“最后一公里”优势。

3. 收购不是为了炫技：2016年收购Jet.com，看似买一个电商平台，实则买来硅谷的敏捷基因和创始人马克·洛尔的数字化能力。

这些策略不炫酷，但精准。转型不是抛弃过去，而是把原有的牌重新打好。

三、AI不是赶时髦，是算清“效率账”

沃尔玛市值破万亿，背后是电商盈利、广告业务爆发，以及扎实的AI布局。

但它的AI路线很“沃尔玛”：不炒概念，先算账。

供应链自动化，是为了把生鲜损耗降下来、库存预测准上去；

与OpenAI、谷歌合作结账和推荐系统，是为了缩短消费者决策时间；

甚至转股纳斯达克，也是为了贴近科技资本，支撑长期AI投入。

更难得的是，这家美国最大私营雇主在推AI时明确说：“岗位会变，但员工规模不变。” 新增“AI训练师”“流程改造员”等岗位，把人的经验转化为AI的养分。这既是社会责任，也是实用主义——训练有素的员工，才是人机协同的关键。

两位“小时工CEO”的成长，勾勒出沃尔玛过去三十年的生存逻辑：尊重商业的本质，相信人的价值，敢于为长远收益承担短期成本。

在AI席卷一切、流量故事满天飞的今天，沃尔玛似乎显得有点“旧”。但零售归根结底是商品、效率、信任的生意。万亿市值背后，不是神话，是一群懂仓库、懂货架、懂阿姨大叔怎么购物的人，一步步蹚出来的路。

弗纳接棒后，面临的挑战不会更少：全球经济波动、消费分化、AI伦理……但或许，一个在园艺中心站过岗、在中国市场磨过剑的CEO，会比谁都清楚——

伟大公司不是“设计”出来的，是像植物一样，从泥土里长出来的。