“天佑德”这个名字,寄托着最朴素的祈愿——德行致远,天必佑之。可现实很残酷,近来,这家区域知名酒企正面临“高管离职、业绩断崖、库存压顶、海外失血”的困局:总经理万国栋、副总经理鲁水龙相继离职;2025年净利润预计下滑90%左右;存货周转天数高达1946天;海外业务七年累亏1.5亿元;省内市场十年不增反降。
这不是偶然的经营波动,而是一场系统性危机的集中爆发。天佑德的困境,不是个案。它是一面镜子,照见了中国众多区域酒企在行业巨变下的共同困局:品牌力不足、全国化受阻、品类局限、治理僵化。当“茅五泸”高歌猛进时,区域酒企正在经历一场残酷的淘汰赛。
天佑德的“病”,得从根上治。
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△核心痛点:三重枷锁,锁死增长
1. 市场枷锁:省内见顶,省外“水土不服”
青海市场早已饱和。2016年省内收入达10.39亿元峰值,此后逐年下滑,2024年仅7.97亿元。省外拓展却“投入大、产出小”:2025上半年经销商净增11家,省外营收却同比下滑17.18%。“规模不经济” 特征明显。
问题出在:缺乏全国化品牌认知。青稞酒是“地方特色”,但也是“认知壁垒”。在华东、华南,消费者对“青稞酒”无感,更无忠诚度。天佑德用区域打法打全国市场,注定事倍功半。
2. 产品枷锁:品类局限,价格上不去
主力产品困在“百元价格带”,高端产品如“国之德G6”难以打开市场。毛利率从2023年的63%下滑至2025年三季度的58.48%,“增收不增利” 成常态。
青稞酒的“特色”成了“双刃剑”:有辨识度,但难破圈。相比之下,郎酒借“赤水河”讲酱香故事,舍得打“老酒”概念,天佑德却未能为“青稞酒”赋予更高价值——是健康?是生态?是文化?定位模糊。
3. 治理与战略枷锁:战略摇摆,激励反噬
“四化战略”雷声大、雨点小;海外并购持续输血,2024年仍增资400万美元;股权激励本为留人,却因业绩不振变成2513万股份支付费用,吞噬近六成利润。
更危险的是:核心管理层集体减持、薪酬下调、频繁换将。2025年至今,总经理、副总相继离职,董监高薪酬总额下降29%。在企业最需稳定时,领导力却在瓦解。
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△破局三问:靠天不如靠自救?
问一:省内守不住,省外怎么攻?
答案:不求全面开花,而要“重点突破”。
>省内:从“卖酒”到“卖生活方式”
青海是大本营,但不能只靠“情怀消费”。着力酒文旅引领,推出体验线路,打造“地域文化符号”。
>省外:聚焦桥头堡市场
放弃广撒网,聚焦高潜力区域,组建“特战队”,培育核心意见领袖(KOL),培育“高端青稞酒”认知。
问二:青稞酒如何跳出“地方酒”宿命?
答案:重新定义品类价值,讲一个新故事。
>打“生态健康牌”:青稞生长于高寒地带,无污染、低农药,可对标“有机”、“天然”概念,切入中产健康消费赛道。
>打“文化差异牌”:将“青稞”与藏地文化、丝绸之路、高原文明绑定,用文化赋能产品,提升溢价空间。
>打“小酒突围牌”:参考市场趋势,推出“青稞小酒”礼盒,主打尝鲜不贵、轻饮无压,切入年轻人、女性消费场景。
问三:战略混乱,如何重建组织信心?
答案:止血、聚焦、重构激励。
1. 立即“止血”:
暂停海外非核心业务投入,进行战略评估,考虑剥离或合作运营,止损为先。
2. 战略“聚焦”:
放弃多元化幻想,回归“青稞酒主业”。未来3年,资源向“品牌升级+渠道深耕”集中,砍掉低效产品线,提升产能利用率。
3. 重构“激励与治理”:
股权等激励应与3年复合增长率、毛利率、库存周转率挂钩,而非短期收入;提升核心团队薪酬竞争力。
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△破茧重生:区域酒企的“生路”在哪里?
天佑德的危机,是整个区域酒企的缩影。在马太效应加剧的今天,“守土”就是“等死”,但“盲目出征”也是“送死”。
真正的出路,在于“差异化生存”:
①做“小而美”的品类领导者:不求全国第一,但求在“青稞酒”品类中做到心智第一;
②做“深而精”的区域运营商:在核心市场做到渠道渗透率、终端活跃度第一;
③做“新而潮”的文化酿造者:用现代语言讲传统故事,让年轻人觉得“喝天佑德,不土”。
市场没有“天佑”,只有“自佑”。当高管离职、业绩下滑、库存高企时,最危险的不是数字,而是丧失信念与方向。天佑德需要的,不是下一个“救火队长”,而是一场从战略到组织、从产品到文化的彻底重构。
破茧的过程是痛苦的,但不破,就永远无法成蝶。2026年,白酒行业已进入“深度分化期”。对天佑德而言,这或许是重生的起点。老天不“佑”,但破茧者,自会重生。
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