老天不佑，得靠自救：天佑德“三重枷锁”给区域酒企的警示

“天佑德”这个名字，寄托着最朴素的祈愿——德行致远，天必佑之。可现实很残酷，近来，这家区域知名酒企正面临“高管离职、业绩断崖、库存压顶、海外失血”的困局：总经理万国栋、副总经理鲁水龙相继离职；2025年净利润预计下滑90%左右；存货周转天数高达1946天；海外业务七年累亏1.5亿元；省内市场十年不增反降。

这不是偶然的经营波动，而是一场系统性危机的集中爆发。天佑德的困境，不是个案。它是一面镜子，照见了中国众多区域酒企在行业巨变下的共同困局：品牌力不足、全国化受阻、品类局限、治理僵化。当“茅五泸”高歌猛进时，区域酒企正在经历一场残酷的淘汰赛。

天佑德的“病”，得从根上治。

△核心痛点：三重枷锁，锁死增长

1. 市场枷锁：省内见顶，省外“水土不服”

青海市场早已饱和。2016年省内收入达10.39亿元峰值，此后逐年下滑，2024年仅7.97亿元。省外拓展却“投入大、产出小”：2025上半年经销商净增11家，省外营收却同比下滑17.18%。“规模不经济” 特征明显。

问题出在：缺乏全国化品牌认知。青稞酒是“地方特色”，但也是“认知壁垒”。在华东、华南，消费者对“青稞酒”无感，更无忠诚度。天佑德用区域打法打全国市场，注定事倍功半。

2. 产品枷锁：品类局限，价格上不去

主力产品困在“百元价格带”，高端产品如“国之德G6”难以打开市场。毛利率从2023年的63%下滑至2025年三季度的58.48%，“增收不增利” 成常态。

青稞酒的“特色”成了“双刃剑”：有辨识度，但难破圈。相比之下，郎酒借“赤水河”讲酱香故事，舍得打“老酒”概念，天佑德却未能为“青稞酒”赋予更高价值——是健康？是生态？是文化？定位模糊。

3. 治理与战略枷锁：战略摇摆，激励反噬

“四化战略”雷声大、雨点小；海外并购持续输血，2024年仍增资400万美元；股权激励本为留人，却因业绩不振变成2513万股份支付费用，吞噬近六成利润。

更危险的是：核心管理层集体减持、薪酬下调、频繁换将。2025年至今，总经理、副总相继离职，董监高薪酬总额下降29%。在企业最需稳定时，领导力却在瓦解。

△破局三问：靠天不如靠自救？

问一：省内守不住，省外怎么攻？

答案：不求全面开花，而要“重点突破”。

>省内：从“卖酒”到“卖生活方式”

青海是大本营，但不能只靠“情怀消费”。着力酒文旅引领，推出体验线路，打造“地域文化符号”。

>省外：聚焦桥头堡市场

放弃广撒网，聚焦高潜力区域，组建“特战队”，培育核心意见领袖（KOL），培育“高端青稞酒”认知。

问二：青稞酒如何跳出“地方酒”宿命？

答案：重新定义品类价值，讲一个新故事。

>打“生态健康牌”：青稞生长于高寒地带，无污染、低农药，可对标“有机”、“天然”概念，切入中产健康消费赛道。

>打“文化差异牌”：将“青稞”与藏地文化、丝绸之路、高原文明绑定，用文化赋能产品，提升溢价空间。

>打“小酒突围牌”：参考市场趋势，推出“青稞小酒”礼盒，主打尝鲜不贵、轻饮无压，切入年轻人、女性消费场景。

问三：战略混乱，如何重建组织信心？

答案：止血、聚焦、重构激励。

1. 立即“止血”：

暂停海外非核心业务投入，进行战略评估，考虑剥离或合作运营，止损为先。

2. 战略“聚焦”：

放弃多元化幻想，回归“青稞酒主业”。未来3年，资源向“品牌升级+渠道深耕”集中，砍掉低效产品线，提升产能利用率。

3. 重构“激励与治理”：

股权等激励应与3年复合增长率、毛利率、库存周转率挂钩，而非短期收入；提升核心团队薪酬竞争力。

△破茧重生：区域酒企的“生路”在哪里？

天佑德的危机，是整个区域酒企的缩影。在马太效应加剧的今天，“守土”就是“等死”，但“盲目出征”也是“送死”。

真正的出路，在于“差异化生存”：

①做“小而美”的品类领导者：不求全国第一，但求在“青稞酒”品类中做到心智第一；

②做“深而精”的区域运营商：在核心市场做到渠道渗透率、终端活跃度第一；

③做“新而潮”的文化酿造者：用现代语言讲传统故事，让年轻人觉得“喝天佑德，不土”。

市场没有“天佑”，只有“自佑”。当高管离职、业绩下滑、库存高企时，最危险的不是数字，而是丧失信念与方向。天佑德需要的，不是下一个“救火队长”，而是一场从战略到组织、从产品到文化的彻底重构。

破茧的过程是痛苦的，但不破，就永远无法成蝶。2026年，白酒行业已进入“深度分化期”。对天佑德而言，这或许是重生的起点。老天不“佑”，但破茧者，自会重生。