杨明生对农业银行的独特贡献

当2003年的农业银行深陷30.07%的不良贷款率泥潭，背负着比四大行平均水平高出近4个百分点的历史包袱时， 杨明生的上任如同为这艘巨轮注入了破冰之力 。

彼时的农行，网点遍布县域却效能不足，制度建设滞后且风险丛生，在股份制改革的浪潮中步履维艰。

而正是在这样的危局之下，杨明生以“ 发展是解决问题的根本手段 ”为信念，用四年光阴完成了一场从“止血减负”到“筑基腾飞”的蜕变，其独特贡献不仅在于扭转了农行的经营困局，更在于为国有大行服务“三农”与商业化转型的平衡探索了可行路径。

01 以“精准减负”破解历史困局

夯实经营根基

面对30.07%的高不良贷款率，杨明生并未采取“一刀切”的收缩策略，而是构建了“ 清收+核销+结构优化 ”的三维减负体系。

在他的主导下，农行四年间累计消化历史包袱超460亿元，2006年不良贷款率降至23.43%，实现了不良余额与占比的“双降”。

更具创造性的是，他提出 “有效发展”理念 ，通过优化信贷结构对冲风险——

2004年新增贷款中76.15%投向经济发达、风险可控的区域，低风险类贷款占比显著提升，既避免了“ 为降不良而停滞发展 ”的误区，又通过“ 做大优质分母 ”的科学方式改善资产质量，这种“ 在发展中化解风险 ”的思路，成为国有大行处置历史包袱的典范。

02 以“制度革新”铺就股改之路

激活内生动力

杨明生深知，农行的长远发展离不开制度层面的根本性变革。

他牵头实施的“ 风险基础管理、贷后管理、科技创新、人才培养 ”四大工程，构建了全流程风险管理体系：

引入德勤华永会计师事务所进行全面审计，启动人力资源综合改革与新会计准则实施，推行“经济资本管理”这一新型风险控制工具，实现了从“信贷单一风险管理”到“信用、市场、操作风险并举”的转型。

这些举措不仅让农行2006年主要财务指标基本达到工行、中行、建行股改前水平，更关键的是为后续股份制改革奠定了坚实的制度基础，其“ 先筑基、后股改 ”的稳健策略，既保障了农行服务“三农”的核心定位不偏移，又为商业化转型扫清了障碍。

03 以“战略拓新”平衡双重目标

拓展发展空间

作为唯一深耕县域的国有大行，杨明生面临着“服务三农”与“商业可持续”的双重挑战。

他创造性地提出“ 县域市场是农行核心优势 ”的论断，将“三农”服务与县域经济发展相结合，聚焦农业产业化龙头企业、农村城镇化建设等重点领域，构建了 独具农行特色的县域金融服务体系 。

截至2006年末，农行县域及涉农贷款达1.7万亿元，占全部贷款的55%，既坚守了国有大行的政策使命，又通过规模化经营实现了商业价值平衡。

同时，他敏锐捕捉 中间业务机遇 ，针对2003年基金代销市场份额不足9%的短板，启动基金业务“突围战”，将代销网点扩充至1.8万个，设定“保四争三”的目标，推动中间业务从“短板”成为“增长点”。

杨明生 率先在长三角启动“ 区域金融共同体 ”建设，通过跨区域客户资信共享、联动营销等创新，让长三角地区贡献了全行38%的经营利润，为国有大行区域协同发展提供了范本。

四年掌舵，杨明生留给农业银行的不仅是581.57亿元的年经营利润、大幅下降的不良率，更重要的是一种 “平衡与突破”的发展智慧 ——

他证明了国有大行既能扛起服务“三农”的政策责任，又能实现商业化可持续发展；既可以化解沉重的历史包袱，又能通过制度创新激活内生动力。

他的独特贡献，在于以务实的改革举措破解了国有大行转型的核心矛盾，以长远的战略眼光为农行铺就了“三农”服务与商业化并行的发展道路。

这份“ 负重前行而不偏航，锐意改革而不冒进 ”的担当与智慧，不仅深刻影响了农业银行的发展轨迹，更成为中国国有金融机构转型进程中一笔宝贵的精神财富，持续照亮着国有大行服务实体经济与自身高质量发展的前行之路。