经销商今年和厂家签约，务必要做好的七件事！

作者丨邢仁宝

校审丨汪海排版丨刘珍

还剩两周过年，正是快消品牌厂商开门红冲刺的关键阶段。

今年的市场形势究竟如何？厂家定下的目标能否真正完成？所谓的“厂商共建”，在经济环境充满不确定性的当下，是否真的能走向更好？

面对即将到来的签约季，如何在谈判桌上赢得更多主动权、争取更有利的政策，才是经销商眼前最实在的课题。

结合过往经验，对正在计划与厂家续约或新签约的经销商朋友梳理出七项关键准备，助你在新的一年合作中更有把握、更具主动。

1

客观评估自身：用数据定位话语权

在厂商合作中，经销商的价值体现于多重维度：资金、网络、仓储、配送、市场服务……这些都是构建合作关系的基石。

不同产品在经营盘中的占比各异，另外在渠道渗透、终端管控、特通资源、品牌推广等方面的投入与成效，也存在差异，都应有一个量化分析。

还需要清晰核算过去一年的真实盈利：在扣除配送成本、人员工资、仓储损耗、资金占用等所有支出后，你究竟赚了多少？

这一切，都必须以数据为支撑。模糊的“大概”、“差不多”只会削弱你的谈判地位。数据越扎实，沟通时就越能占据主动。

同时，冷静识别自身短板同样关键：乡镇覆盖不足、二批管理松散、终端服务响应慢、数字化能力弱……这些短板对当前生意的具体影响自身需要先有个客观评估。

有一个厂商谈判的“贡献度-短板”矩阵，可将自己归入其中的类型，采取相应沟通策略：

1. 贡献高、短板少：你是品牌方眼中的“标杆客户”。可主动提出经营思路与资源需求，品牌方往往愿意倾斜资源与你共塑区域样板。

2. 贡献高、短板多：品牌方希望你尽快补足短板。你需要拿出清晰的改善方案与执行时间表，用增长潜力换取支持。

3. 贡献低、短板少：品牌方期待你提升重视度与资源投入。若你展现出强烈意愿与行动力，仍可能获得厂家的扶持。

4. 贡献低、短板多：你可能已不在品牌方重点名单中。若想延续合作，必须主动提交系统的整改提升方案，让品牌方看到转变的可能与价值。

所以，当下要做一个思路清晰、账目清楚的合作伙伴。若你自身经营一笔糊涂账，厂家只会继续榨取现有价值，直至你失去吸引力。

2

坚持联合复盘：

穿透报告，看见真相

许多厂家业务人员带着格式合同与增长任务而来，默认经销商没有拒绝的理由。此时，你应主动提议召开一场正式的“厂商联合复盘会”，而非被动听取单向汇报。这场复盘应涵盖以下维度：

1. 业绩达成与销售节奏分析

逐月、逐季回顾进货、分销、动销与库存数据，检视关键销售节点（如春节、中秋、暑期）的目标完成情况。这有助于判断厂家是否存在过度压货、渠道塞货等短期行为，也能客观让厂家看到你的配合度与执行效率。

2. 市场资源投入效果评估

共同回顾过去一年厂家投入的促销费用、陈列费用、推广活动等资源的使用情况与产出效益。哪些活动真正拉动了销量？哪些投入效果不佳？原因何在？为新一年的资源申请与使用效率提升提供依据。

3. 竞争动态与市场份额变化

存量竞争时代，必须关注竞品动向。与厂家共同分析：主要竞品的投入力度如何？我们的促销攻势相比竞品是否具有吸引力？本地市场份额是扩大还是萎缩？我们在终端服务、渠道掌控上是否比竞品做得更好？

4.价盘与货流健康状况

价盘稳定是利润的保障。回顾全年价格执行情况，是否存在因压货导致渠道抛货、价格穿底的现象？厂家对此的管控态度与措施是否坚决？这直接关系到你的经营利润与市场良性发展。

5.市场覆盖与渠道深耕进度

检视各渠道、各区域的覆盖目标是否达成。厂家人员在区域的分布与绩效如何？许多经销商只扮演“送货员”与“资金池”角色，对市场布局缺乏参与。复盘正是你深入理解厂家战略、表达区域见解的机会。

这场复盘会的核心，是变“被动听取”为“主动探讨”。

你要敢于对厂家的分析提出质疑，补充本地市场的真实洞察，尤其在厂家可能忽视或美化的环节上，大胆提出客观问题。这不仅是争取权益的基础，更是评估该品牌是否值得继续投入的重要过程。

3

明确年度策略：

弄清打法，同步节奏

进入2026年，主流品牌大多已完成年度策略规划，涵盖品牌定位、产品组合、渠道策略、推广主题等。然而，这些信息未必会完整、透彻地传达给经销商，往往只选择性宣导对“签约有利”的部分。

你应主动要求区域经理系统阐述新一年的整体运营策略与本地市场落地计划。尤其是在联合复盘之后，双方最好能就具体问题，共同拟定新一年的改进举措与合作备忘录。

例如，若去年乡镇市场薄弱，今年是否计划投入专属开发型业务人员？不应是模糊的承诺，而应有清晰的时间表、责任人与资源预算。

现实中，不少一线业务人员自身对年度策略理解不清，只会机械传达销售任务。

你的主动追问与深度沟通，既能倒逼厂家区域团队思考，也能确保双方在合作起点上达成战略共识，避免“各唱各调”。

4

关注厂家变动：

知彼之变，提前应对

厂家内部的组织架构、区域负责人、业务团队调整，会直接影响区域市场的策略连续性与资源稳定性。许多经销商对此不敏感，往往等到新人上任、政策突变才措手不及。

在签约前，应主动了解：

1. 新一任区域负责人的职业背景、过往业绩与管理风格；

2. 销售团队是否稳定，有无大面积换血；

3. 厂家总部对该区域的市场定位有无战略调整。

了解途径可以是直接询问、同行打听或关注品牌内部通告。

若变动较大，务必在签约前将历史遗留问题（如未核销的费用、待处理的临期品、承诺未兑现的支持等）书面梳理清晰，与新老负责人共同确认解决方案，避免因人员更迭成为“无头账”。

例如，某知名酸奶品牌在某大区更换负责人后，新官不理旧账，导致多位经销商数十万市场费用报销被搁置，合作关系迅速恶化。事前做好问题锁定与确认，能极大降低此类风险。

5

科学分解目标：

预判可行性，拒绝盲目

合同中的年度销量、分销覆盖率等目标，通常会被分解到季度甚至月度。切勿直接接受，务必进行“可行性推演”。

具体做法是：拿出过去两年同期的销售数据，结合季节性波动、市场成长性、新品计划、资源投入节奏等因素，逐月测算厂家所提目标的合理性。

尤其关注季度考核节点，许多厂家对季度达标率设有严格奖惩，一旦前期目标虚高，全年都将陷入被动。

目标分解谈判的本质，是寻求一个“跳一跳够得着”的共识点，既能激发团队斗志，又具备市场基础与资源保障。

6

锁定资源投入：

确保弹药，把握节奏

“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的合作难以持久。在谈定目标后，必须同步确认对应的资源投入计划，包括：

常规市场费用：生动化陈列、消费者促销、品鉴体验等费用的投入比例与核销流程；
专项战役资源：针对“开门红”、夏季旺季、国庆中秋双节等关键节点的额外资源；
渠道开发资源：是否存在县级市场开发、新渠道拓展（如校园、餐饮）的专项补贴；
设备与物料支持：冰柜、水柜、陈列架等终端设备的投放计划与投放标准。

关键点在于：将资源与销售节奏、目标达成进行有效绑定。最好能形成一份清晰的资源投入季度规划表，作为合同附件或补充备忘录。这不仅能让你提前规划市场活动，也能在厂家后续资源截留或延迟时，有据可依地进行追索。

此外，积极了解并争取那些“可申请”的机动资源或试点项目机会，往往是获得额外支持、拉开与竞争对手差距的突破口。

7

掌握谈判技巧：

于理性沟通中争取共赢

与厂家谈判，既需原则，也讲方法。面对一些经验丰富、话术娴熟的厂家代表，经销商需有策略地应对。

1. 用数据代替情绪。少说“我觉得很难”，多展示“当前渠道库存周转天数为X天，高于健康水平”。数据是穿透话术最有力的武器。

2. 提供解决方案。当认为目标不合理时，不要单纯拒绝。可提交一份基于本地市场的替代性方案，如“若聚焦A、B两类渠道进行深耕，预计可实现Y增长，需要Z支持”，变对抗为共建。

3. 刚柔并济，角色配合。谈判团队内可有人扮演“坚定立场”的角色，有人扮演“缓和关系、寻求共识”的角色。一刚一柔，既守住底线，又保持沟通渠道畅通。

4. 条件式让步。即使能完全满足对方某要求，也不必一次性全盘托出。可采取“阶梯式”承诺，将让步与对方的条件互换，如“我可以接受这个目标，但需要额外增加一场核心门店促销活动”。

5.善用拖延与沉淀。面对态度强势、咄咄逼人的对手，有时适时“拖延”并非坏事。要求更多数据、时间进行内部评估，在反复沟通中让对方情绪沉淀，也为自己争取思考与准备时间，往往能在后续回合中找到转机。

今天的厂商关系，主动权并非全在厂家手中。经销商同样在选择品牌，选择那些真正愿意共建市场、共享增长、尊重渠道价值的合作伙伴。

只会压货催款的品牌，其合作价值已值得重新审视。

做好这七件事，带着清醒的认知、扎实的数据与明确的方案坐在谈判桌前的经销商，才会是市场真正的共建者。

作者简介：

邢仁宝，十八年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，目前担任华彬快消品集团营销执行总裁助理，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。

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