集团总部价值重塑：从“管控中心”到“价值创造中心”的组织变革

​“十五五”期间，在新一轮国企改革深化提升与经济高质量发展的双重牵引下，集团总部作为战略中枢与管理核心，其定位与功能将经历深刻变革。传统“重管控、轻赋能”的行政化总部模式，已难以适配市场化竞争、业务多元化及资源高效配置的需求，从“管控中心”向“价值创造中心”转型成为央国企突破发展瓶颈、筑牢核心竞争力的必由之路。

本文分为上下篇，拟立足政策导向与企业实践，系统剖析集团总部转型的改革背景、内在逻辑与核心定位，拆解价值创造型总部的建设要点，并结合案例具象化实践路径，为集团总部组织变革提供理论参考与实操借鉴。

一、转型后的定位与职能

坚持“价值导向”，进一步厘清集团总部定位，同步完善核心职能，更好地引领和支持子公司发展。

01、定位

价值创造中心需摒弃传统管控的“监督者、审批者”定位，立足集团整体战略，以市场化赋能、协同化运作、价值化导向为核心，重塑定位，为作用发挥筑牢基础。

一是战略引领者。聚焦顶层设计，精准研判行业趋势与政策导向，为集团划定核心赛道、制定整体战略，同时将战略目标拆解为可落地的子任务，为子公司校准经营方向，避免子公司“各自为战”导致的战略分散，确保集团上下战略同频。

二是资源整合者。统筹集团内外部核心资源（资本、品牌、技术、人才、客户等），打破资源分散、壁垒林立的格局，既推动优质资源向高潜力业务、核心赛道倾斜，又搭建资源共享平台实现高效流转，最大化释放集团规模优势。

三是专业赋能者。总部需成为专业能力的“沉淀池”与“输出端”，针对业务单元在市场竞争中的共性短板与关键需求，提供体系化、高标准的共享服务与专业解决方案，提升其核心竞争力。

四是协同搭建者。牵头建立跨子公司、跨部门的协同机制与运营平台，化解内部利益分歧与无序竞争，推动子公司在供应链、产业链、创新链上深度联动，构建“1+1>2”的协同生态。

五是风险防控者。区别于传统管控的“事后监督”，以“前置防控、底线把控”为核心，构建全流程风险管控体系，聚焦战略风险、合规风险、财务风险等核心领域，在保障经营安全的前提下为子公司创新发展赋能。

02、职能

集团总部作为价值创造中心，需围绕以上定位，聚焦战略落地、资源增值、协同赋能等维度，发挥关键职能，推动集团整体价值跃升。

一是战略引领职责。主导制定集团中长期发展战略、产业规划及年度经营计划，并动态优化；审批与管理重大战略性投资，持续优化集团业务与资产组合；将集团战略目标分解至各业务单元，并建立监测、评估与纠偏机制，确保战略落地。

二是资源整合与配置。统一规划集团融资活动，管理资本结构，运作国有资本，提升整体资金效率；搭建并运营集团级人才发展平台、共享技术中心、集中采购平台与统一数据中台等，推动资源的高效共享；建立以价值创造与回报为导向的资源分配机制，确保资源向优势产业和关键领域倾斜。

三是专业赋能与支持。建立并推广覆盖财务管理、人力资源、数字化转型、品牌管理的集团统一管理体系与标准；组织共性技术攻关，提供数字化工具、高端培训等共享服务，补齐业务单元能力短板；主导或支持前沿技术研究、孵化创新业务，承担早期风险，培育新的增长点。

四是协同生态构建。设计跨单元的利益分享、成本共担与考核联动机制，破解协同障碍；主导推动跨单位的重大市场开拓、联合研发、产业链配套等项目落地；促进内部技术、产品与服务的优先互采互用，提升产业链安全与整体竞争力。

五是风险管控与监督。建立健全覆盖全集团、全流程的风险管理、内部控制与合规管理体系；对战略风险、财务风险、法律合规风险等进行实时监控与预警，并组织应对；对子公司董事会运作、经营业绩、国有资产保值增值等进行评价与审计监督。

二、建设价值型总部的关键要点

构建价值创造型总部，核心是打破传统行政管控的局限，通过系统性布局实现总部从“管理者”向“价值赋能者”的转型，为集团整体发展注入内生动力。

01、明确职能定位，确定价值方向

核心是明确集团总部的定位与功能，厘清运营边界。

一是明确总部定位，跳出具体业务运营范畴，确立“战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者”等核心定位，摆脱传统行政管控思维，聚焦集团整体价值提升。

二是明确核心职能，紧扣定位明晰具体职能，战略管理主要发挥战略制定、产业培育作用，资源整合主要是有效整合资金、人力等关键要素资源，专业赋能主要是向子公司提供专业化服务，协同搭建主要是建立内外部协调联动机制，风险管理主要是防范各类潜在风险，形成定位和职能的准确匹配。

02、优化管控模式，筑牢价值保障

核心是摒弃一刀切，实现精准管控与权责对等。

一是推行差异化管控，依据子公司的战略定位、业务成熟度、资源能力及管理成熟度等方面进行客观评价，并以此为基础科学匹配管控模式与管控强度。

二是厘清权责边界，以清单化方式界定总部与子公司权责，通过授权清单明确子公司自主事项，审批清单划定总部管控范围，备案清单规范事后监督，确保决策高效、执行顺畅、监督到位。

03、重构组织架构，搭建传导载体

核心是以“扁平化、专业化、敏捷化”为原则重构组织架构，打通价值传导通道。

一是精简优化职能，剥离非核心行政事务，聚焦价值创造设立专业化部门，确保各部门承载明确赋能目标，避免职能堆砌。

二是创新组织形态与运行机制，针对各业务单元进行有机整合，消除壁垒，围绕战略方向及跨部门协作等方式，探索“项目制”、“专班制”等柔性组织模式，加快资源整合与高效落地。

04、健全机制体系，激发内生动力

核心是构建保障体系，激活全员价值创造动力。

一是健全选人用人机制，推行市场化选人、跨子公司调配机制，聚焦核心岗位选拔适配人才，强化人才梯队建设，为价值创造提供人力支撑。

二是完善考核评价机制，以价值贡献为核心，总部考核注重战略落地和赋能效果，子公司考核兼顾财务指标与创新协同等非财务指标，确保考核精准导向价值。

三是强化激励约束机制，建立股权激励、超额利润分享等长效激励，绑定个人与集团利益；同时将考核结果与资源配置、人事调整挂钩，辅以全流程监督，兼顾激励活力与风险防控。

05、强化数字赋能，提升创造效能

核心是以数字化为抓手，提升价值创造效率与决策质量。

一是搭建统一平台，整合核心数据建立集团级数据中台，实现总部与子公司数据实时共享，精准对接资源与协同需求。

二是推动流程再造与数据治理，将核心工作数字化以压缩时限、减少干预，同时健全数据安全与治理体系，确保数据可靠，筑牢数字化赋能底座。

三、案例实践

中国船舶集团面对“两船”重组后的复杂整合任务，中国船舶集团总部的亮点在于避免成为简单的行政叠加，而是打造“战略与协同赋能平台”。总部以“整合融合、凝聚合力”为核心使命，打破内部壁垒，力求产生“1+1>2”的重组效应，驱动全产业链竞争力提升。

一是明确总部定位与核心职能。总部从对单一子公司的管控，转向面向全产业链的“战略统筹者”和“协同赋能者”，主要负责制定并执行统一的集团战略，优化产业布局，避免内部同质化竞争。同时强化“战略引领、研发统筹、协同组织、资源配置”四大核心职能，特别是牵头组建国家级海洋装备创新平台，集中力量攻克智能船舶、绿色动力等关键共性技术，并建立内部技术共享与转化机制。

二是优化管控模式与权责清单。对子公司进行差异化管控，对沪东中华、外高桥造船等核心总装企业，实施“战略型管控”，总部聚焦于高端船型市场定位、重大产能布局、核心技术路线等关键战略决策，下放日常生产经营权。对配套设备企业，初期实施“运营型管控”，提供技术与质量体系赋能，待其能力成熟后逐步向战略或财务管控过渡。通过制定并动态优化《总部权责清单》与《授权放权清单》，明确总部及子公司在投资、采购、人事等重大事项的管理权限，简化审批流程，确保子公司在授权范围内有充足的自主经营权。

三是优化组织架构与协同机制。整合原分散的研发、采购、营销资源，成立统一的专业化平台（如研发院、物资公司），进行架构精简，提升资源使用效率和专业能力。同时针对大型邮轮、LNG船等高端产品，打破企业边界，组建跨子公司、跨部门的“项目制攻关团队”，集中设计、制造、配套领域的精锐力量。

四是强化数字赋能与机制保障。搭建集团级数字化协同平台，整合研发设计、生产制造、供应链管理等核心数据，实现总部与子公司数据实时共享、生产进度可视化管控。健全技术创新激励制度，设立专项创新基金，对攻克关键技术、分享技术成果的技术攻关团队及子公司进行专项奖励，完善技术成果转化机制，推动科研成果快速落地，形成协同创新体系。

四、小结

建设“价值创造中心”，是集团总部的深刻变革，其核心在于将价值创造理念贯穿到战略引领、资源配置、协同赋能、服务支撑与风险管控的全过程，重塑总部的职能与行为模式，从根本上释放子公司的活力、提升集团整体的协同效率和市场竞争力。通过管理模式变革、组织结构重塑、激励机制创新，总部将真正成为驱动业务单元发展的战略中心和赋能平台。未来，只有坚持价值导向，不断强化总部的战略引领力、资源整合力与生态构建力，才能真正将总部打造成为驱动集团整体持续高质量发展的强大引擎。