下一个黄金赛道！物业服务“一老一小”的四阶跃迁模型

跌倒是全球重要的公共卫生问题，在我国，跌倒是老年人因伤害到医疗机构就诊的首位原因，也是65岁及以上老年人因伤害死亡的首位原因。与此同时，双职工家庭面临的“三点半难题”也让社区儿童照护需求日益凸显。这背后，是数量庞大的老年群体和双职工家庭对老人及子女安全、便利社区环境的迫切需求。

作为距离居民最近的服务者，物业公司如何回应“一老一小”的呼唤？这不仅是物业公司践行社会责任，更是公司在营收方面，突破传统、开辟新增长曲线的战略机遇。服务“一老一小”的关键，在于物业公司需要完成一次深刻的角色蜕变——从社区空间的管理者，升级为社区生活的设计者、组织者与集成商。这条路径，可以清晰地划分为四个相互衔接、循序渐进的阶段。

图：物业企业服务企业实现“一老一小”的路径

来源：中指研究院

第一阶段：筑牢基石，在“分内事”中构建安全网

一切服务始于安全。物业公司无需等待大规模投资，就能从履行本职工作中找到服务“一老一小”的突破口，其核心在于将日常维护工作注入主动关怀的视角。重点在于对公共区域进行“普惠式、预防性”的适老化与适小化微改造。例如，在单元门口增加缓坡垫消除高低差，在湿滑的大堂地面铺设防滑垫，或在楼道墙体安装坚固的通用扶手，在光线较差的角落增加照明设施。这些成本可控的改造，能有效预防老人、小孩跌倒等意外。

同时，物业企业可通过日常接触建立动态的“一老一小”需求档案，将被动响应变为主动洞察，通过日常关怀、节日问候等方式，加深与“一老一小”家庭间的沟通，并通过观察与沟通，了解该类人群的普遍需求，以形成更加具有针对性的“安全改造方案”，强化物业与业主间的信任。

此外，还可以通过“随手小事”体现对老人儿童的关爱，比如帮助老人将垃圾带到楼下、雨后及时清理小区的儿童设施等较细微的工作，通过“顺手”的小事儿体现对老幼群体的关心与照护，满足老幼群体的“需求感”，构建情感上的安全网。

此阶段的核心价值在于：物业公司通过这些看似细微的举措，用专业和细心极大提升社区安全系数，将服务做在需求爆发之前，为后续所有服务筑牢信任的基石。这不仅是提升服务能力，更是提升品牌口碑的有效方式。

图：物业企业在“分内事”中构建安全网

来源：中指研究院

第二阶段：拓展延伸，将服务能力“产品化”

在筑牢安全与信任的根基后，物业企业的下一步，是将自身最擅长的核心技能——维修、保洁、公共空间管理——转化为针对“一老一小”的标准化增值服务产品。这一步的关键是“由主及次”，即先确保物业服务本身具有较强的服务能力和市场生命力，再基于物业服务的主业衍生出更具针对性的附加服务。例如，可以将维修服务打包成面向长者的“安心居家服务包”，提供定期检查电路、更换灯具等贴心项目。又比如，在发展社区餐食时，则需要：首先打造一个受全龄居民欢迎的“便民食堂”，通过分时运营（午餐服务上班族与老人，晚餐面向家庭）实现整体盈利，在此基础上，再衍生出针对高龄、独居老人的优惠送餐服务，这样就解决了“老年人不舍得消费、服务难以持续”的痛点。

此阶段的成功标志是：物业公司不再仅仅是物业服务中心，而是通过市场化运营，找到了既能创造社会价值又能实现商业回报的轻量级服务供应商，完成了从“管理者”到“服务经营者”的初步转型。

图：物业服务能力拓展逐级延伸

来源：中指研究院

第三阶段：整合资源，升级为社区服务“平台方”

随着自营服务赢得口碑，物业公司应清醒地认识到自身的边界——在托育、护理、老年照护等高度专业的领域，物业公司如果想要达到专业水平，需要投入大量的经济成本、时间成本、人员成本等，同时还需要重新进行品牌建设。因此，物业的角色不应该是“专业服务的直接提供者”，而应是“服务平台搭建者”和“服务品质把控者”。这意味着物业要发挥其天然的信任优势和流量入口价值优势，晋升为社区服务的“集成商”。例如，在适老化装修方面，物业可以建立“信任清单”，严格筛选并引入几家专业的装修伙伴，由物业为服务质量背书，为居民提供放心之选；对于专业的日间托育、课后辅导或养老照料，物业的理想角色是提供场地支持、进行客户导流，与专业机构合作，实现共赢。

此阶段的战略意义在于：物业公司跳出了“事必躬亲”的陷阱，通过整合专业力量，放大了自身的管理价值，真正开始构建一个以自己为中心的社区服务生态圈，其盈利模式也转向更轻盈的平台服务费。

第四阶段：生态创新，构建可持续的社区共同体

当前三个阶段平稳运行，物业与居民之间建立起深度信任与紧密连接后，便可以着眼长远，探索更具创新性和可持续性的社区生态模式。

例如，可以尝试建立“社区服务积分”体系，鼓励低龄健康老人或热心家长通过参与巡逻、临时看护等志愿服务积累积分，用以兑换未来的养老服务或社区商业折扣，形成“人人为我，我为人人”的良性循环。更进一步，可以在服务新建项目或参与旧改时，积极倡导“预留式”适老化设计，提前为扶手、智能设备等预留条件，让住宅能动态适应人生不同阶段的需求。

此阶段的愿景在于：物业公司最终超越了一般的企业身份，成为营造温暖、互助、可持续社区共同体的核心力量，从而获得无与伦比的品牌忠诚度和社会影响力，实现企业服务城市治理、基层治理。

结语

物业公司服务“一老一小”，绝非简单地增设项目，而是一场深刻的系统性升级。这不仅是生意，更是一门关于“家”的艺术。它需要企业秉持一份长期主义的心态，沿着“安全基石→能力变现→平台集成→生态创新”的路径稳步前行。这条路，始于对居民需求的深刻体察，成于务实而精细的商业运营，最终收获的将是企业竞争力的根本性提升与社区活力的焕然一新。