三年百亿，京东中兴联手，友商无眠

2026年初，京东与中兴通讯签署了一份引人注目的战略协议。

协议设定了未来三年内，中兴旗下全系列产品在京东平台实现百亿销售额的目标。

媒体将这场合作形容为一份厚重的“彩礼”，双方高层的握手合影也传递出强烈的结盟信号。但如果我们仅仅将其解读为一次规模更大的销售合作，就可能错过了背后更重要的商业逻辑上的变化。

在智能手机市场竞争已经高度白热化，电商平台之间价格战、流量战日趋激烈的今天，两家行业巨头选择以“全国总代理”这种深度绑定、近乎一体化的模式进行合作，这本身已值得深思。

它们的目的显然不止于在现有格局下卖出更多商品，那么，驱动它们做出这一选择的根本力量是什么？

我们认为，理解这一切的关键，在于一个看似平凡却至关重要的概念：确定性。

对于中兴而言，这次合作是一次针对自身财务与战略不确定性的、高度理性的风险对冲。对于京东而言，这标志着它正在将其庞大的供应链、物流和数据能力，打包成一种名为“确定性”的全新解决方案进行出售。

这场联姻，是一家企业在转型阵痛中寻求安全垫的财务自救，与另一个平台在竞争红海中构建新壁垒的生态野心之间的匹配。

1.中兴的“确定性”自救

首先，我们看中兴通讯现在所经历的情况，用一个词表示，大概便是“冰火两重天”了。

表面上看，公司的营收仍在增长，2025年前三季度超过了千亿，同比增长超过11%。但这张增长的面具之下，是利润的崩塌，例如归属于股东的净利润大幅下滑近三分之一，而且体现核心经营能力的扣非净利润，在第三季度直接跌为负数。

行业周期性波动不足以形容这一点变化，我认为更多的情况，可能属于“结构型断层”。过去十年，支撑中兴发展的核心引擎——为运营商建设网络的业务——其收入占比首次跌破了50%。这意味着传统的利润“现金牛”正在快速失血。

为了填补缺口，中兴全力冲刺的算力等新业务，收入增速高达180%，看起来势头迅猛，但其毛利率却远低于传统业务，导致公司陷入“卖得越多，赚得越少”的窘境，整体毛利率大幅下滑。

雪上加霜的是，来自美国司法部的潜在调查与巨额罚单风险，为公司在资本市场的估值蒙上了厚重的阴影，极大地抬高了其融资与发展的风险成本。至此，中兴的核心诉求已经发生了转变，从如何追求高增长，急转为如何确保生存安全，以及如何隔离无处不在的经营风险。

正是在这种背景下，与京东的“三年百亿”协议，其意义才会显得尤为重大。

在我看来，这实质上是设计过的“长期收入互换合约”。

中兴通讯让渡了旗下核心消费电子产品在渠道和一定程度定价上的主导权，而交换来的，是未来三年内高达百亿规模的、高度确定的现金流收入。

这份协议的价值在于，它为中兴锁定了一块庞大且稳定的消费端业务基本盘。

在运营商业务萎缩、算力业务盈利前景不明、外部法律风险阴云不散的复杂局面下，这块由京东保障的确定性收入，成为了公司财务上至关重要的基本盘。

它直接对冲了其他业务条线的波动性和不确定性，无论其他领域如何风雨飘摇，公司至少拥有一个稳健的、可预测的收入来源。

这有助于平抑公司整体的经营风险系数，稳定投资者信心，是应对当前困局的关键财务对冲工具。

而同时，与字节跳动在“豆包手机”上的合作，则是另一条寻求确定性的路径，尽管它伴随着争议。

这次合作，可以被理解为一种金融上的“实空看涨期权”策略。

中兴在短期内“卖出”（即让渡）了旗下努比亚品牌的部分溢价权和产品定义主导权，看起来像是一个高端代工厂。

但它为此获得了两大关键回报，一是即时可观的现金流，直接缓解了利润表的压力；二是获得了一张宝贵的、深入最前沿AI应用生态的“学习门票”。在当前的市场格局下，中兴消费品牌的声量难以与头部的华为、小米等正面抗衡。

所以，将自身强大的硬件设计与制造能力快速变现，换取确定的财务收入，同时以极低成本接入并学习业界领先的AI软件生态与用户交互数据，是极其现实和理性的权衡。它是在用确定、眼前的财务收益，加上一个不确定但潜力巨大的技术接入机会，来对冲公司在即将到来的AI时代可能被彻底边缘化的长期战略风险。

纵观中兴目前的全部战略布局，我们会发现一个清晰的、服务于财务安全的“双峰”结构。一端，是通过与京东的深度绑定，构建一个以消费电子为核心的、追求规模、稳定和效率的“确定性基本盘”。另一端，则是面向未来的云电脑、智算基础设施、以及与字节合作的AI终端等，这些高风险、高投入、长周期但代表方向的“不确定性增长极”。

在公司金融的层面上，这两者构成了一个巧妙的“内部资本市场”，由京东联盟所产生的、相对稳定可预测的现金流与利润，将源源不断地为算力研发、端侧AI探索等转型业务提供内部资金支持。

这使得中兴能够在自身业绩承压、外部融资环境可能不利的情况下，依然有能力为未来的赌注持续“输血”，实现战略转型的财务闭环。

2.京东的“确定性”贩卖

那京东在这其中，又是什么角色呢？

最早的时候，京东其实还是那个简单的、等待品牌商入驻的线上货架提供者。

现在就厉害了，刘强东以重金打造了高度复杂的零售基础设施，打包成一种全新的产品进行兜售。这种产品的核心价值，就是为品牌方——特别是那些在激烈市场竞争中面临巨大不确定性的品牌——提供一套完整的、可预期的“经营确定性”解决方案。

实际上，京东提供的到底是什么？

一者，是表面上的，也是过去通用的“全托管”服务，是“全国总代理”的身份。但其内核，是一个覆盖商业全链条的“确定性套餐”。

这包括流量曝光的确定性（你的产品能在首页、搜索前列稳定出现），销售通路的确定性（线上线下全渠道无缝铺开，进入京东之家等实体场景），物流履约的确定性（近95%的订单次日达，形成强大的消费习惯），资金周转的确定性（白条、分期等金融工具降低购买门槛，加速回款），以及市场反馈的确定性（基于数亿用户的消费数据，告诉你什么功能好卖、什么定价受欢迎）。

如今，这个套餐甚至加上了 “创新赋能确定性”——通过JoyAI大模型，直接为品牌产品注入AI能力。对于像中兴这样的品牌而言，购买这个套餐，相当于为其消费电子业务上了一道综合“经营风险保险”。

品牌方可以将“货能不能卖好”、“用户在哪”、“物流快不快”、“资金周转顺不顺畅”等一系列令人头疼的市场不确定性难题，部分地、甚至大部分地转移给京东这个“风险承保方”。

品牌自身得以从复杂的渠道博弈和营销混战中抽身，将资源和精力更聚焦于相对可控的环节：产品研发与生产制造。这是一种深刻的分工演化。

可是，京东为何要耗费如此心力，从“收租金”的平台模式，转向这种看似更重、更复杂的“全托管”模式？

在我看来，其背后是清晰的战略野心与严峻的竞争现实。

在电商领域，京东正面临多维度的冲击，拼多多以其极致的低价策略不断渗透，抖音凭借内容种草和兴趣电商快速崛起。

京东传统的“正品+物流快”的优势，需要被赋予新的内涵并构筑更高的壁垒。

它的应对之道，就是将过去二十年巨额投入所形成的重型资产——遍布全国的仓储网络、高效的配送体系、庞大的采销与供应链管理能力——进行深度整合与封装，打造成业界几乎无法复制的 “确定性输出引擎” 。

它不再仅仅说自己“快”，而是承诺一整套“确定性的快与稳”。

这种能力，对于许多受困于渠道成本高企、营销效率低下、供应链管理复杂的品牌来说，具有难以抗拒的吸引力。

因此，与中兴的合作，其战略示范意义远大于百亿销售额本身。

它向市场展示了一个完整的“京东确定性解决方案”的成功模板，目标客群非常明确，正是那些如同中兴一样，拥有一定技术实力和特色产品（如努比亚的影像、红魔的电竞），但在巨头林立的消费市场声量不足、渠道受限、增长遇阻的“实力派”品牌。

吸引一个中兴，就能吸引一批观望中的“中兴们”。

当足够多的品牌选择将自身的销售命脉与增长希望托付给京东的这套系统时，一个以京东为核心、品牌紧密环绕的“商业联盟”便宣告形成。

这个联盟越庞大、越成功，京东的生态护城河就越宽、越深。

它的价值，将从商品交易的佣金，升维为对整个品牌增长生命周期进行赋能与抽成的“系统服务费”。

其“零售基础设施供应商”或“商业操作系统”的定位，由此得以真正坐实，并产生强大的网络效应和锁定效应。

最值得深究的，是合作中关于AI与数据共塑未来的部分。

这标志着关系从“赋能”向“定义”的潜在跨越。

京东将JoyAI大模型能力注入中兴的“AI for All”战略，双方共享用户数据以优化体验，这绝非简单的技术援助。

也就是说，京东的触角，将从销售末端，逆向深入至产品的前期定义、功能开发乃至用户体验设计环节。京东所掌握的海量、实时、颗粒度极细的消费行为数据，使其能够比品牌方自身更敏锐、更量化地洞察市场趋势和用户偏好。

通过数据反馈与模型赋能，京东将能够深刻地“建议”甚至“影响”中兴系产品未来的迭代方向：哪些功能应该强化，哪些设计可以简化，何种AI体验最能促进销售。

如此一来，平台与品牌的关系，便从传统的“我提供场地，你负责生产，我帮你销售”的松散合作，演进为 “我们共同基于数据洞察定义产品，我利用全链路能力确保它被高效制造、精准送达并持续优化” 的深度共生体。在这个共生体中，平台的定义权和影响力获得了前所未有的扩张，其权力边界正在向价值链上游大幅延伸。

3.当个体理性催生“共生型垄断”

所以，基于这个合作的情况和推论，我们发现一个问题。

如果每一家面临不确定性的“中兴”，都做出了同样理性的选择，与某一个“京东”结成深度联盟，那么整个市场最终会变成什么样子？

个体的理性，在宏观层面汇聚，可能催生出一种全新的、更具韧性的垄断形态——“共生型垄断”，并带来一系列复杂的后果。

从个体风险对冲，到集体生态壁垒，这是一个自然的演进过程。

中兴为了锁定销售、对抗风险而拥抱京东，这是一个企业的理性决策。但如果手机、数码乃至更多消费品类中，大量与中兴处境相似的第二、第三梯队品牌，都纷纷效仿，各自与京东、天猫、拼多多等少数几个超级平台结成类似的深度绑定关系，那么市场的全景图就将发生根本性改变。

竞争的基本单元，不再是独立的品牌对品牌，而是演变为 “品牌+其绑定平台”所组成的生态阵营，对抗另一个生态阵营。

对于新生的创业品牌或坚持独立的品牌而言，它们面临的将不仅是产品力的竞争，更是与一整套由数据和资本驱动的“确定性联盟”体系竞争。

它们难以获得同等的流量扶持、优先的货架位置、深度的数据反馈和高效的履约网络，其成长空间在起步阶段就被系统性地压缩了。

市场从开放的、网状竞争的结构，走向几个由巨头平台主导的、相对封闭的“板块化”格局。

在这个过程中，消费者看似是直接的受益者，但可能也在不经意间让渡了重要的权利。

短期来看，消费者确实享受了联盟带来的切实好处，如心仪的热门产品无需费力抢购，物流速度稳定可靠，售后标准清晰统一，价格也可能因中间环节的缩减而更具竞争力。这是一种显著的“确定性便利”。

但这种便利是有代价的。

代价就是选择范围和发现过程的“隐性收窄”。

当平台与特定品牌深度联盟后，该品牌的产品必然会获得最优先的推荐位、最显眼的专属展示区、最倾斜的流量灌注。而生态之外的产品，无论其本身特质如何，都容易被海量信息所淹没。

消费者的购物决策，会从主动地、广泛地搜寻、比较不同品牌和型号，逐渐转变为更多地接受和信赖平台所推荐和主推的“联盟内”选项。

市场数据已经揭示了这种趋势，在手机品类，平台官方旗舰店的销售占比已高达77.7%且增速迅猛，而分销店和平台自营的份额在萎缩。

这清晰地表明，流量与消费者的信任正快速向平台可控的“官方”节点集中。

长此以往，消费的多样性将被“便利性”所侵蚀，消费者探索未知好物的机会和动力都会减弱。市场从“万物皆可搜，万店皆可比”的开放海洋，演变成几个精心规划、高效运营但物种相对单一的“超级鱼塘”。

当然，还有更深一层的考虑，但已经比较长远了，对于迫切跳出困境的中兴而言，明显无需担忧。

但是，这种模式确实有可能会对产业创新机制产生长期影响。

京东与中兴合作中强调的“数据反哺-反向定制”，代表了当今最有效率的创新模式之一，即紧密围绕已知的、被数据验证的市场需求进行快速迭代。

这把效率利器，也可能成为限制未来视野的枷锁，导致“创新近视”。

品牌会越来越倾向于投资于那些能够被平台销售数据直接证明、能快速带来销量回报的改进型功能（比如提升某个已有镜头的像素），而逐渐疏于对暂时没有数据支持、风险更高、周期更长的突破性技术或全新产品形态（例如当年初代iPhone所代表的交互革命）进行投入。

因为后者的成功，在追求“确定性销量”的联盟合作框架内，难以被论证和保障。

最终，整个产业链的创新方向，可能被主导平台的流量分配算法和消费数据模型所无形“规制”。那些不符合当前平台流量游戏规则和数据偏好、但可能代表未来方向的“离经叛道”的创意，将难以获得生存和发展的资源。

当所有主要玩家都被纳入少数几个追求确定性的生态体系时，产业层面的创新多样性面临枯竭的风险，我们或许会得到一个效率极高但灵感渐失的市场。

可在资本快速滚动的现在，这个长期性的隐忧，已暂时不足为虑。

4.效率、安全与多样性

那么，我们正走向一个怎样的未来？又该如何应对这场由“确定性”需求驱动的生态重构？这不仅是企业需要思考的战略问题，更是关乎市场健康与消费者福祉的公共议题。

基于前面的分析，我们可以对即将发生的趋势做出一些预测，并探讨可能的破局方向。

首先，一个几乎可以预见的趋势是主要电商平台将加速复制和推广“京东-中兴”模式。

阿里（天猫）、拼多多、抖音电商等巨头，不会坐视京东通过输出“确定性”来构建自己的品牌联盟壁垒。

它们将各自利用其核心优势——无论是内容推荐、社交裂变还是综合生态——去争夺各个消费电子细分赛道中那些有产品力但缺渠道、有技术但缺声量的“中兴们”。

市场将从一个大体上开放的“万货商店”，逐渐演变为几个由平台主导的 “精选生态联盟卖场”。对于品牌而言，选边站队、融入某个生态可能会成为生存的默认选项。

而那些坚持不站队、试图保持完全独立性的中小品牌或新锐品牌，其获取流量、触达主流消费者的成本将变得异常高昂，生存空间会受到严重挤压。

市场的中间地带正在消失，非此即彼的阵营化格局日益清晰。

面对这种新型的、基于生态联盟的“共生型垄断”，传统的反垄断监管工具正面临挑战。过去，监管机构主要关注企业的市场份额和是否利用市场支配地位进行不正当定价（如“SSNIP测试”）。但当垄断的表现形式不再是简单的高价，而是体现为对“生态接入权”和“消费者选择路径”的控制时，监管的范式必须进行革命。

未来的监管焦点可能需要转向以下几个方面，一是强制要求大型平台生态保持必要的 “互操作性” ，例如核心的接口应在公平合理的条件下向第三方服务商、物流公司或支付工具开放，防止生态完全封闭。

二是确立和强化用户的 “数据可携带权” ，允许消费者将其购物历史、偏好数据在不同平台间迁移，这能从根本上削弱平台通过数据锁定用户和品牌的能力。

三是对平台核心的 “算法推荐系统” 提出透明度与合规性要求，进行必要的审计，以确保其流量分配机制不会对生态外的竞争者构成不合理的歧视与排斥。

监管的目标不是扼杀效率，而是防止效率优势固化为不可逾越的壁垒，确保市场的长期竞争活力与创新可能。

对于企业，尤其是那些并非行业绝对龙头的品牌，当下的策略选择变得异常关键却也充满矛盾，完全依赖单一生态，短期内能获得宝贵的确定性和增长动力，但长期却可能导致 “战略性脆弱”——一旦该平台的规则改变、战略调整或向其倾斜的资源减少，品牌将陷入极大的被动，甚至丧失议价能力。

因此，最具韧性的策略可能是在“依附”与“独立”之间走钢丝，一方面，可以利用京东等平台的“全托管”服务快速做大规模、稳定基本盘；另一方面，必须有意地构建自己的 “跨生态韧性” 。

这可能意味着在主要平台间谨慎地维持某种平衡，避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。更重要的是，无论与平台合作多深，企业都应不惜成本地保留和建设一块真正属于自己的“自留地”——比如一个运营良好的官方社区、一个能直接完成销售与服务的品牌官网或小程序、一套能直接与核心用户对话的会员体系。

这块自留地可能规模不大，但它是品牌独立人格和最终安全网的象征，是在平台规则风云变幻时，企业依然能握住的一线自主权。

而对于消费者，问题只有两个，其一是你愿意用多少“自由选择”和“探索未知”的乐趣，来交换多少“确定性便利”与“省心省力”？ 其二呢，我们每天都在用点击、购买、停留时间进行投票，是习惯于接受平台首页推送的、来自其联盟品牌的“最优解”，还是愿意花费更多时间，主动去搜索、比较那些小众但可能独具特色的独立品牌？

消费者的集体选择，将在无形中塑造平台的策略，进而最终决定市场的形态。

作者 | 东叔

审校 | 童任

配图/封面来源 | 腾讯新闻图库

编辑出品 | 东针商略

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