“隐秘的猎手”：低调的TCL，如何“吃掉”索尼的电视业务？

2026年1月20日，索尼集团发布公告，宣布将分拆电视业务，与中国TCL电子组建合资公司，其中TCL持股51%，索尼持股49%。

根据公告，索尼将继续持有“BRAVIA”品牌所有权，并向合资公司授权其核心的画质处理技术，包括知名的XR认知芯片及音视频优化算法。TCL则将主导生产制造、供应链管理及全球市场运营。

这则消息，犹如一声惊雷，打破了全球电视产业表面的平静。

要知道，这不是一次简单的技术合作，它标志着索尼继夏普、松下、东芝之后，正式成为最后一个告别独立运营的日本主流电视品牌。

从更宏观的角度看，曾主宰高端电视市场的“日本四大天王”时代，如今已彻底宣告终结——全球电视产业格局，将正式进入以TCL和三星为代表的中韩企业所主导的崭新纪元。

TCL凭何吃下索尼？

TCL在全球电视市场的地位变化，通过其市场份额与供应链布局可见一斑。

2025年，TCL电视全球出货量预计达3040万台，市场份额13.8%，稳居全球第二，与第一名三星16%的市场份额，差距日益缩小。

作为对比，2025年，索尼电视出货量预计仅为410万台，市占率跌至1.9%，排名第十。

此外，TCL拥有行业领先的全产业链深度布局。比如，TCL是最早量产Mini LED电视的厂商，其Mini LED电视全球出货量占比超40%，相关专利也位列行业第一。

并且，与索尼等电视品牌长期依赖外部供应面板不同，TCL拥有旗下华星光电（CSOT）这一全球领先的面板供应商。

2009年，TCL在台湾省面板厂商与韩国电视厂商联手打压下，决定投资245亿元，建设华星光电第8.5代液晶面板生产线，该产线于2012年正式投产。

正是这个决定，使得TCL在核心部件上实现了高度自给，不仅保障了供应链安全，还获得了显著的成本优势，帮助TCL电视整合了从面板研发、生产到终端制造的垂直供应链。

2013年，TCL华星又投资建设了第二条8.5代线t2项目，通过两条8.5代线，TCL华星逐渐开始在TV面板领域站稳脚跟。

此后，TCL还于2020年8月以约10.8亿美元获得苏州三星电子液晶显示科技有限公司60%的股权，以及苏州三星显示有限公司100%的股权，成功将苏州三星8.5代线收入囊中。

据奥维睿沃最新数据，2025年全球TV面板年出货量为257.8M，同比增长2.9%。其中，华星光电全年出货58.7M，出货面积49.3M㎡，同比皆增长22%，市占率23%。全球范围内仅次于京东方。

令人唏嘘的是，索尼电视由盛转衰的起点，恰恰也从其卖掉旗下面板公司的股权开始。

2010年，索尼电视出货量达到了2150万台的高峰，当年市占率11.4%，位居全球第三。但次年，索尼就和三星达成协议，三星支付约10800亿韩元（9.35亿美元）现金收购索尼拥有的全部S-LCD公司（索尼和三星合资的液晶面板公司）50%股份。

通过收购，三星将全资拥有S-LCD公司，而索尼则退出了液晶面板制造——这意味着，从那以后，索尼电视的每一块面板，都必须依赖外部采购。

要知道，面板成本几乎占据电视整机成本的70%以上。因此，当索尼选择交出上游控制权的那一刻起，就意味着它往后只能被动接受面板厂商的定价，这直接拖垮了索尼电视业务的盈利水平。

索尼在2025年第二季度财报中明确指出，“娱乐、技术及服务”板块销售额同比减少约440亿日元，主要原因正是包括电视在内的“显示设备销售数量下降”。

卖掉电视业务，看似是大出血，但对如今的索尼来说，何尝不是一次“断舍离”式的瘦身？

双向奔赴的“产业升维”

不过，从索尼集团的整体战略图谱来看，此次与TCL的合资，与其说是一次无奈的“放手”，不如说是一场深思熟虑后的 “战略聚焦”。

近年来，索尼已将资源与野心，疯狂倾注于几个更具统治力和利润想象空间的市场，比如游戏与网络服务——以PlayStation为核心，索尼已构建了强大的硬件、订阅服务与第一方游戏IP的闭环生态。2025年，该业务营收突破2万亿日元，是其最稳定的利润支柱。

并且，游戏业务的成功不仅在于硬件销量，更在于如《漫威蜘蛛侠》这样的顶级IP所带来的持续且丰厚的利润——据索尼前高管在2024年底透露，该游戏彼时的全球收入已达38亿美元，而开发成本仅约9000万美元，展现出惊人的投入产出比和顶级IP的持续变现能力。

此外，还少不了影视娱乐板块。根据媒体报道，此前通过《蜘蛛侠·英雄归来》和《蜘蛛侠·英雄远征》两部蜘蛛侠独立电影，索尼就能够获得95%的票房分账收入。而据公开数据，两部电影的全球票房合计在20亿美元左右。

除了《蜘蛛侠》以外，索尼手握的重量级IP还有同为漫威宇宙的《毒液》，以及《黑衣人》《战神》《最后的生还者》和《刺猬索尼克》等。

因此，表面上看，索尼与TCL的合作似乎是告别了电视硬件制造的主战场。但若深入其战略内核则会发现，此举反而使索尼得以将精力从繁重的硬件制造中抽离，更加纯粹、更高效地聚焦于“电视”及其所承载的终极价值——即作为家庭娱乐生态的核心入口与体验制高点。

对索尼而言，这是一场代价极小、收益明确的“体面撤退”。

从财务的角度，它以49%股权分享利润，并可以收取品牌与技术授权费，从而成功将一项“负资产”转化为“正现金流”。

从战略的角度，它以最轻资产的方式，守住了“索尼=高端影音”的品牌神话，并为其核心的内容生态找到了更广阔、更稳固的硬件基础。

从竞争的角度，它让索尼跳出了与三星、LG、TCL、小米等在成本与规模上的血腥“内卷”，升维至以IP、技术标准、生态协同为核心竞争力的高级战场。

但TCL也并不吃亏。通过控股新公司，TCL实现了对高端产业链核心要素的“精准获取”。

据业内人士透露，合资协议的核心，是索尼将其电视研发团队的核心成员（约200人）转入新公司，并开放近500项专利授权，其中包括被誉为“画质灵魂”的XR认知芯片算法与OLED面板调校技术。

这不仅一举补全了TCL在高端画质“软实力”上的最后短板，更是一次品牌与渠道的关键跃迁——目前，索尼在1000美元以上高端市场仍保持着22%的占有率，其成熟的全球供应链与渠道体系，将极大助推TCL实现“全球本土化”运营，摆脱在欧美市场长期依赖沃尔玛与百思买等大型零售商的被动局面。

此前，TCL电视全球销量已连续5年稳居前三，但仍然没能彻底摘掉“性价比”的标签。如今，依托索尼BRAVIA品牌，TCL则可以顺势提升自身品牌溢价，有望在高端市场与三星进一步掰手腕。

另外，目前索尼电视有近60%的面板采购自京东方，不难推断，合资后这部分需求将自然转向TCL华星，以进一步巩固其上游供应链的规模与成本优势。

一场中外科技合作的范式

事实上，索尼电视业务的合资并非孤例，而是全球消费电子产业格局深刻变迁的缩影。

过去五年，日韩家电巨头普遍收缩战线，以日本为例，继东芝将白色家电业务售予美的，以及夏普被鸿海（富士康）收购后，再到如今索尼剥离电视运营权，松下陆续出售多个海外工厂，转型聚焦B2B解决方案。日本消费电子巨头的集体转型，标志着其消费终端制造时代的终结。

相比较日本品牌的全面退守，韩国品牌则是选择性聚焦：三星已关闭中国境内最后一座电视工厂，将制造重心转向越南等地，并集中资源巩固在半导体、OLED显示等上游核心技术领域的绝对优势。LG也已退出智能手机等竞争激烈的红海市场，在家电领域进行结构性调整。

与此形成鲜明对比的，是中国家电企业发起的多维攻势。

一方面，中国企业在供应链上拥有绝对深度与超强弹性——从核心部件（芯片、面板、压缩机）到整机制造，再到物流配送的全球最完整家电产业链，配套企业超过万家。这种深度让中国企业不仅能实现极致的成本控制，更能实现惊人的研发到量产速度。

另一方面，依托全球最大的单一市场和最先进的智能制造能力，中国企业能够快速摊薄研发与创新成本。一款新产品的市场验证与迭代周期被大幅缩短，从而形成对消费者需求更敏锐地捕捉和满足能力。

回到TCL与索尼的合作，它标志着中国家电企业全球化路径进入了全新阶段：从早期的“代工贴牌”与“性价比突围”，演进至如今的“技术合作+资本控股”。

这与以往“买资产+接盘渠道”的并购模式截然不同，其核心是“制造与资本”与“技术与品牌”的优势互补与协同共生。

在此之前，海尔智家收购GE家电、美的收购东芝家电后，均实现成功运营，亦是明证。

放大些看，中国企业正从“别人定标准，我们跟着做”的跟随者，转向“我们主导运营，共同定义体验”的规则参与者，在全球价值链上实现了关键性上移。

二十年前，我们仰望索尼的技术；十年前，我们追赶三星的规模；如今，我们正以平等姿态参与全球产业规则的制定。这不仅是两个企业的合资，更是一个产业新时代的开启——在这个新时代，技术、品牌、制造与资本的重新组合，将书写全球消费电子产业的全新篇章。