再次出手收购彪马背后：安踏为什么一直在买买买？

或许，比起做产品，安踏更是一个很有眼光的买手。

1 月 27 日早间，安踏集团宣布收购德国知名运动品牌彪马 29.06% 的股权，预计 2026 年底前完成交易，届时安踏将成为彪马第一大股东。

在此消息确认之前，安踏和 PUMA 各自都有一些动荡不安。

2025 年 Q4，安踏零售金额同比低单位数下降，这是 2023 年以来首次出现季度负增长。2025 年上半年，安踏营收 169.50 亿元，同比仅增长 5.4%，较此前长期保持的两位数增速明显回落。而且，增速放缓的趋势，在 2024 年就已经出现了，当年营收同比增长仅有 3%，增速创近 10 年来新低。

其中，安踏曾在 2009 年收购的 Fila，很长一段时间内都是安踏的 “ 现金牛 ”，作为安踏集团的第二大收入来源，其营收占比仅次于安踏主品牌。但和安踏整体表现一样，随着市占率越来越高，其增长颓势也是不可避免的。增速放缓之外，Fila 的毛利率 2024 年降至 67.8%，同比下降 1.2%，连续三年下滑。

Puma 也同样处于运营危机之中。2025年前三季度，其销售额同比下降 4.3% 至 59.74 亿欧元，累计亏损达 3.09 亿欧元，股价一年内跌近 65%，市值缩水。

安踏和 Puma 起码在此刻，互相需要彼此。2025 年 8 月份，传言中安踏的下一个收购标的是锐步。锐步和 Puma 一样，都是处于倦怠期的老牌运动消费品牌，锐步曾在国际上与阿迪耐克比肩，2010 年左右也曾因潮流化的产品定位重新焕发过生机，彼时也有过跟耐克一样的炒鞋盛景。但潮流产品的运营更是富贵险中求，一旦后续设计跟不上，市场反馈慢，球鞋的生命周期将会短到发售即跌价的程度。

相比之下，Puma 的长期价值更大。同样是面临业绩疲软，但 Puma 整体的运营战略没有出现明显的断层。运动消费品牌是否具有活力，其中一个很重要的指标就是，品牌有哪些高度捆绑的细分运动品类，以及长期冠名或合作的赛事。

在这一点上，Puma 明显更有看头。除了与 F1、英超联赛、曼城足球俱乐部等高级别资源的长期深度合作，2025 年 Puma 还与 HYROX 全球健身跑赛事达成合作，成为该赛事的官方联名鞋服供应商。

不得不说，能选中 HYROX 合作，足以证明 Puma 的品牌活力。HYROX 是近几年大热的民间体育赛事，全球巡回举办比赛，选手参赛几乎不设门槛，20 岁到 70 岁都能参加比赛，且每个人还可以同时报名单人组别、双人组别、四人组别，HYROX 也带动了健身行业的新趋势，场馆忙着开课拿授权，教练忙着拿认证，选手忙着刷课备赛。其社交潜力也不容小觑，每场比赛都配有官方摄影师，足够在社交平台完成自然曝光。

说白了，Puma 必然是一个拥有极强热点嗅觉的团队，这点也跟安踏的来时路很相像。

安踏抢在低位时入了 Puma 这个潜力股。安踏集团董事局主席丁世忠曾这样解释安踏集团坚持多品牌的逻辑：一是收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。

回顾安踏的收购历史，买在高点还是低点，安踏素来都有自己的判断。

先来看买在低点的品牌。2009 年，安踏收购 Fila 中国区经营权，2019 年收购Amer Sports（ 亚玛芬 ），控股比例 57.95%，一口气吃下亚玛芬旗下始祖鸟（ Arc'teryx ）、萨洛蒙（ Salomon ）等全球顶级品牌，2015 年是英国户外品牌斯普兰迪（ Sprandi ），2025 年是狼爪（ Jack Wolfskin ）。再加上 2026 年的 Puma，这些品牌在被安踏收购前，都面临业绩疲软、亏损或增长停滞，但它们的共同点都在于，品牌基因及活力足够强，且大多在中国市场处于几乎空白的状态。安踏偏爱这类落魄贵族和小众宝藏。

安踏买在高点，也就是买处在增长期的品牌较少。2023 年，安踏收购国产女性瑜伽运动品牌 Maia Active，持股比例 75.13% 。这是一次出乎意料的收购，因为 Maia Active 最开始只是一家无线下渠道的淘宝店。

但其逻辑也可以理解：Lululemon 在中国市场大爆，安踏迫切地想要补足自己在瑜伽运动品类的短板。

在此之前，安踏还试水了中国香港中高端童装小笑牛（ KINGKOW ）、日本专业滑雪品牌迪桑特（ DESCENTE ），当时这些品牌都处于增长期，业绩良好。

安踏买高也买低，但是看的都是时机。处于低点的品牌，看的是核心实力，比如是否有悠久历史、国际性的品牌声量、独特技术，业绩疲乏仅仅是促成收购的触发点。处于高点的品牌，要么是作为补齐安踏某品类短板的不可或缺的存在，要么就是像 Maia Active 一样，踩中了当时的高增长赛道。

安踏的另一个逻辑在于互补。

它需要不断地买品牌来补齐自己的短板。嘉世咨询合伙人李应涛对知危表示，一个品牌的定位不能过于泛化，尤其在运动消费品牌中更是如此。

“ 安踏主品牌起家于大众下沉下沉市场，走的是高性价比路线。这个市场规模更大，但近几年的运动消费趋势都集中在中高端了。” 品牌的目的并不是一定要时尚化、高端化，一味地做升级，“ 关键其实要看品牌解决的是怎样一个细分市场的问题，满足了哪类消费者的价值需求。安踏主品牌已经解决了下沉市场的消费者的高性价比的需求，安踏主品牌的市场规模也并不小，仅次于Fila，所以它没必要用同一个品牌去满足更多人的需求。”

李应涛认为，对于运动消费品牌来说，满足太多不同种类消费者的需求的话，品牌价值就泛化了，得不偿失。

运动消费行业中有太多细分品类，每一个运动都可以对应几家专业的品牌。安踏要做的，是在每一个细分品类都打造一个安踏。

另一方面，矩阵内的品牌之间也要形成互补。很明显，这几年安踏在重仓户外，但户外又还能继续往下细分到滑雪、徒步、攀岩，价格段也是如此。安踏手里有品牌调性高端的迪桑特，但安踏还选择继续找到可隆这种都市轻奢的户外品牌、满足中产群体需求的始祖鸟、更年轻且同时可以覆盖休闲场景的萨洛蒙。

同样都是户外品牌，实际上穿始祖鸟的人大概率也是萨洛蒙、迪桑特，甚至狼爪的受众，但安踏就是要把所有消费分级都吃透。

那么，为什么这些品牌到了安踏手里都能被盘活？李应涛提到了一个词：降维打击。

他认为，安踏擅长将国际性的专业和跨界运动品牌平移到中国消费者的生活方式中。“比如始祖鸟，就是把硬核的户外品牌，推向山系时尚领域。” Filia 当时也是差不多的路径，阿迪耐克当时已经占据了中国运动市场中专业领域的绝大多数份额，但时尚运动这部分没人做，Fila 踩中的就是这个空白。

另外，安踏有着极致的开店效率。“ 因为安踏在中国拥有上千家门店，积累了无数门店选址的模型和数据。又正是因为门店多，安踏也有足够的跟商场议价的能力。” 这样来看，像始祖鸟这类完全没有中国市场渠道基础的品牌，进入中国市场面临的困难一定很多。但有了安踏的背书，渠道的扩张是自然而然的。安踏也为这些品牌开辟了 DTC 直营、数字化转型等尝试，安踏效率持续不断的注入，才是这些收购的意义。

收购 Maia Active 次年，原安踏集团零售副总裁赵光勋被任命为 Maia Active 品牌总裁，他曾在采访中表示，他们主要推进了三方面工作，即品牌的战略梳理、产品线整合和门店升级。未来要聚焦中高端市场，聚焦瑜伽，砍掉了大概 10%-15% 的非核心 SKU，如户外夹克等非瑜伽类的产品。门店不仅要多，还要大，安踏集团收购后，把 Maia Active 的卖场升级到体验馆的概念。

这是典型的安踏风格。安踏传统的竞对是特步和李宁，特步目前还是更聚焦跑步这个比较单一的赛道，收购索康尼也是在专业跑鞋领域的深耕。李宁则是单品牌、多品牌的综合路线，从主品牌向外发散，开拓时尚国潮等产品线。

实际上，安踏、李宁、特步曾站在同一个起跑线上，面临过同样的困难。收购，其实是选择之一，安踏选了这一步，也恰巧适合自己。

“ 收购国际性品牌的中国品牌们，比较成功的还真就是安踏。”李应涛表示，很早之前他们就关注过安踏这个品牌，大概 10 几年前，安踏那时候也收购了一些国际品牌，但都不是很成功，“ 包括国内其他的服装品牌，比如九牧王，还有一些闽南品牌，都收购过国际品牌，但孵化都不是很成功。” 他认为，这个涉及主品牌之外，企业对于新品牌的运营能力。“ 没这个能力的话，这个坎儿怎么都不可能迈过去。”

总之，安踏也有过不少失败经验，直到 2009 年遇到了 Fila。Fila 的成功，能带来经验，也带来现金流，支撑后续更多的收购尝试。Fila 被收购后，营收从收购初期不足亿元攀升至 2024 年的 266.26 亿元，毛利率长期维持在 60% 以上，一度贡献集团近半营收，成为核心现金牛。

所有运动品牌都想成为或超过阿迪和耐克。安踏自知这是一条艰险的道路，所以它选择的方式是打造 “ 安踏系 ”。

买买买可以没有止境，安踏总会买到下一个趋势，买到下一个热点的出现。