破解出海增长瓶颈：品牌从“卖得动”到“立得住”的底层逻辑

近年来，中国品牌出海从 “热潮” 转向 “深水区”，但一个残酷的现实是：大量企业在海外投入巨额营销预算后，依然陷入增长瓶颈——广告投放ROI持续走低、价格战苦不堪言、用户信任难以建立。

背后的问题究竟是什么？

01

产品先行还是品牌先行？

这不是二选一，而是先后顺序。

市面上总有人问：出海是该先砸钱做品牌，还是让产品自己说话？

品牌先行往往比较空，品牌的核心无非是回答一个问题：我能为目标用户带来什么价值？ 而产品与服务带来的体验，正是这个价值的载体。

换句话说，脱离产品谈品牌是空中楼阁。对于绝大多数中国出海企业，更务实的路径是"产品开路，品牌跟进"。

但这不意味着埋头做产品就够了。来自用户的一线使用反馈才是最关键的决策变量。

但是要警惕"幸存者偏差"——不是用户说什么就改什么，而是要把用户的反馈当作"输入"，经由分析后再决策。到底是一些负面声音被算法放大推到你面前，还是这些反馈真的已经 urgent 到必须立即解决？最终的决策，反映的是企业的'用户观'。

02

从"卖得动"到"立得住"：转折点在哪？

对于采取"先产品后品牌"路径的企业，何时该加大品牌投入？

转折点往往发生在：

• 用户口碑积累到一定程度，自然产生品牌势能

• 线下主流大卖渠道愿意主动邀请进驻

• 独立站运营贡献占比提升，企业不必完全依赖电商平台

而危险信号则是：不得不打价格战，以及电商平台广告投入的总体ROI持续走低。这时候如果你还在纯靠买量逻辑做增长，就会陷入瓶颈，说明你需要通过品牌建设来创造溢价空间了。

03

少说"我多强"，多说"能帮你解决什么"

除了过硬的产品质量，如何才能提升海外消费者对中国品牌的信任与情感认同？

采用"用户价值语言"，而非"产品技术语言"。不要总说“我的技术冠压同行、全球登顶”，不管是国内还是海外用户，大家首先想知道的是：用这个能解决我什么问题？ 先建立信任，他们才会看你是怎么保证实现的。

很多企业陷入"技术自嗨"的怪圈，堆参数、拼指标，却忘了问用户一句："你真的需要吗？"

这一点在"国潮"元素的运用上同样适用。

以霸王茶姬为例，因为其品类本身与国潮美学天然契合，"国潮"就不是问题。但对于大多数品牌，"国潮"是加分项还是雷区，取决于产品价值是否已被当地市场认可。很好地满足当地市场需求、契合当地文化、符合当地政策，这些都比要不要加“国潮”元素更重要、更紧迫。

04

那些致命的"坑"

关于出海初期最容易被忽略却后果严重的问题，存在两个误区：

误区一：认为"亚马逊运营 = 海外营销" ，很多人觉得只要招几个懂亚马逊的人就够了，以为平台运营就是全部海外营销推广。这是远远不够的。

误区二：直接复用国内成功的方法论 ：按国内营销思维做海外，跳过对海外市场用户的深度分析，这会导致策略与实际情况严重错位。海外不是国内的复制粘贴。

05

国内海外同团队，如何避免内耗？

很多企业为节约管理成本，会安排同一个营销团队兼顾国内与海外市场。这种做法可行，但有严格的前提条件。

国内与海外的玩法差异性很明显，即使是同一个部门统筹，分支小组必须对特定市场进行聚焦——竞争格局、文化背景、营销节点、用户偏好的平台都各不相同。

核心原则是：在大一统的品牌框架下"分头行动"。

各市场小组可以差异化运营，但必须避免出现严重不符合企业规范、品牌精神或产品核心策略的情况。这需要强大的中台能力和清晰的边界管理。更重要的是一号位的认知。对于初创企业，创始人对海外市场的认知，决定了品牌在这些市场的发展天花板。

06

预算与代理商：务实者的生存法则

关于营销预算配置，应结合业绩目标、产品品类、健康费比三个维度综合考量。从0到1的阶段，需要通过一个个战役积累数据，最终找到稳定的费比模型。

在资源有限时，必须做优先级排序：

• 科技类消费品牌：社区运营是刚需（如大疆坚持11年的"天空之城影像大赛"），这部分显性费用不多，但需投入大量人力与时间

• 偏B端产品：展会投入可能更为刚需

看品类、看目标，看企业当前是处于建立认知期还是稳定发展期，再进行动态配置。

关于选择当地代理商或合作伙伴，应格外务实：必须要有懂当地业务的内部员工，或熟悉当地的桥梁型合作伙伴。

结语

对市场、对用户保持敬畏与敏锐，听起来简单，却是许多企业最容易忽略的。能走远的品牌，一定是那些愿意沉下心来做产品、做内容、建连接的品牌。

从"中国制造"到"中国品牌"，我们需要的不仅是技术实力，更是耐心和诚意。不急于求成，不盲目跟风，远离"自嗨式"营销，在海外才能真正扎下根。

用户的反馈是我们的输入，但决策要基于分析。说到底，出海最忌讳的就是“我觉得用户需要”，而不是“用户真的需要”。