福建“豪门”，打响继承之战

当这些“二代”正式接班、进入商业社会，考验才真正开始。

来源 |每日人物

作者 |常芳菲Yang

编辑 |Yang

01

继承之战

68岁的福建达利食品集团创始人许世辉终于退休了。

不久之前，他的女儿许阳阳正式接手这家拥有“达利园”“可比克”等品牌的零食巨头，出任总裁。

对熟悉闽商的人来说，这并不是一个意外的决定。

早在两年前，许阳阳已经预告过这场权力交接，“传承是一种责任。而这种责任是来自父辈、社会各界的期待”。

几乎同时，另一位福建企业家也放下了悬在心头多年的一桩大事。

全球最大汽车玻璃供应商福耀集团的创始人曹德旺宣布辞去董事长职务，由长子曹晖接任。

他迫不及待地和媒体分享这个“交棒的好消息”。

和许阳阳、曹晖一样，闽商二代正集体完成权力交接。

更早之前，生活用纸制造商恒安集团创始人许连捷，将公司交到长子许清流手中；

食品企业圣农集团，创始人傅光明的女儿傅芬芳，也已全面接管父亲的事业。

接班，正在福建民营企业中，从“悬而未决”变成一件正在发生的事。

还有不少继承人还在历练的路上。

安踏集团在收购日本运动品牌DESCENTE（以下译称迪桑特）之后，一直由创始人丁世忠儿子丁少翔管理。

2026年1月份，丁少翔有了新任务，分管安踏旗下女性运动品牌MAIA ACTIVE。

在上个世纪90年代，一批福建企业家抓住了机会，靠着敢想、敢拼，从农民、商贩起步，一跃成为一家家上市公司的老板。

到今天，这一代闽商创始人陆续迈入退休年龄，他们开始思考一个现实而迫切的问题：

如何让财富与事业，像香火一样延续下去。

对这些富二代来说，他们拥有更好的物质条件、更高的学历。

但人生的戏剧性，往往来自身份的撕扯，既是子女，又是继承人。

这中间，是两代人的对比、角力和妥协。

最核心的问题是：接，还是不接。

这件事，很可能演变成为摩擦力最大的代际“战争”。

财经作家吴晓波曾经受邀参加一个晚宴，席间的企业家二代，不是在创业，就是在做投资，没有一位打算接班。

而闽商的传承方式，仍然以传统血亲交接为主。

长子一直被认为是最合适的人选。

这场两代人的角力一度发生在福耀集团。

曹德旺一向直言不讳。

早在20年前，他就打消了外界引入职业经理人管理企业的念头。

面对高管，他反复表达子承父业是唯一的选择。

在他看来，曹晖至少有两个地方比高管强。

“第一，他是曹德旺的儿子；第二，他手上有可以作出福耀方向决定的股票，谁都不能替代，因此他可以坐这个位子（董事长）。”

他早早把曹晖作为继承人培养，送他出国读书，开阔眼界。

曹晖从美国贝克工商管理学院硕士毕业之后，负责福耀玻璃的海外贸易。

曹晖在海外先后主持过几次反倾销战，打出了名声。

曹德旺对这个儿子的表现相当满意。

当时，曹德旺就动过退休的心思。

他把未来想得很潇洒，要“大块吃肉，大口喝酒，给前来取经者布道”。

转折发生在2015年。

一步步从车间工人做到总经理的曹晖递交了辞呈，离开福耀，“想自己试试，从零开始做一家企业”。

他创立了三锋集团，主要制造高端汽车的零部件。

当时，曹晖不想接班。

福耀员工发现，时任总经理的曹晖即便生病，依然在办公室滴着吊瓶工作。

而那段时间，曹晖和父亲曹德旺会为了接班争执。

在接班这件事上，曹德旺显示出和儿子一样的执拗。

他动员了不少熟人去做曹晖的工作，还定下来了时间点，“最迟2018年，一定让他来当这个（福耀）董事长”。

最终，父亲曹德旺赢了——“曹晖同意接班”。

福耀旗下的子公司用2.24亿元收购了曹晖创办的三锋集团，换得长子曹晖回归。

恒安集团的故事同样一波三折。

1985年，许连捷看准国内卫生用品的空白市场，创立了恒安集团，打造出“心相印”“七度空间”等品牌。

但很长一段时间，他都为无人接班而苦恼。

三个儿子，对进入恒安都不感兴趣，“有的想在香港做事业，有的要做投资银行或者金融”。

直到2021年，故事的走向才真正改变，赢家依然是父亲。

许连捷辞任公司行政总裁，由长子许清流继任，开始正式意义的接班。

许清流自称以“职业经理人”心态进入恒安。

而接手公司，更多是因为父亲许连捷觉得他“合适”，也嘱咐过“这（公司）是你的责任”。

2025年，许连捷因病离世，而曹德旺也即将80岁。

正式交班之后，曹德旺没有选择远离权力中心，仍然担任公司的董事。

他想着要指导曹晖，“直到眼睛闭上”。

在福建商人那里，传承往往不是一刀切地退出，而是“扶上马，再送一程”。

达利集团许阳阳的接班过程，也是这样。

她从厦门大学毕业后，去了英国留学。

2008年就进入达利集团，当过车间主任、副厂长。

直到2014年，升任副总裁，参与日常运营和决策。

进入集团17年时间，许阳阳形容自己和父亲“除了上下级关系，更多是师徒”。

许世辉是一个严格的老师，学生做得好不一定表扬，但做不好就会说“你没有用心，还要多历练”。

很少有人知道，许世辉原本有一子一女，许阳阳是大姐，生于1983年。

弟弟许亮亮小她两岁。

而最早，许亮亮被当作接班人培养，一度担任达利集团副总裁。

但2012年，许亮亮在出差途中遭遇车祸，不幸去世，许阳阳就成了唯一的接班人选。

和闽商传统的接班故事不同，安踏的父子角力，妥协的是父亲丁世忠。

丁少翔进入安踏，管理迪桑特品牌已经9年，而背后的代价是他没有读完大学。

在英国考文垂大学读了一个学年之后，他决定退学，回福建工作、赚钱。

听说他这个“任性”的决定，丁世忠气得三四个月没跟他说话。

但最后，丁世忠还是选择包容，开口问他想出去闯，还是回家。

丁少翔很快决定，“想跟你一起干”。

当这些“二代”正式接班、进入商业社会，考验才真正开始。

他们既要应对更加低沉的商业环境、更激烈的竞争氛围，又要直面来自血缘与社会声望的双重压力。

在能力与成绩上，人们总会将他们与父辈比较。

02

一代人有一代人的坎

过去40年的时代浪潮，至少托起了三代“富起来的人”。

对于他们中的大多数人来说，面对命运跌宕，想要传承、扩大财富，绝不比挣到人生的第一桶金轻松。

如果考察闽商二代创业的热情和野心，丁少翔一定排在前面。

成为迪桑特中国的掌门人之后，他的第一步就是证明自己。

2017年时，在整个安踏体系中，迪桑特的存在感不算强，在财报中一直被归为“其他品牌”。

但这是父亲丁世忠为他挑选的战场。

丁少翔理解这个决定。

在他看来，一个尚未被完全定义的品牌，意味着更大的不确定性、更广阔的施展空间。

“如果跟着它从零开始，可以感受到创业的状态，学到一些经验。”

接手之后，丁少翔组建了20多人的团队，负责品牌定位、选址开店、销售服务。简单来说，他负责一切。

真正的考验，很快落在最基础的环节上——开店。

对商场而言，全新品牌意味着风险，很少有黄金铺位愿意开放。

丁少翔每天带领员工分头缠着商场的招商负责人，就算被拒绝，也不放弃。

为了拿下上海一家老牌百货的铺位，他前后谈了两年。

最初一两年里，他一天至少跑三个城市，经常早餐在上海吃，午餐在南京吃，晚餐就跑到济南。

商品策略的调整，是另一道关口。

迪桑特中国首店开在长春，月销售额很快突破百万元，但随之暴露的是进口商品漫长的交货周期。

用丁少翔的话说，“在最需要子弹的时候，店铺是空的”。

最终，迪桑特决定自己生产产品。

截至2024年，自产商品占比已超过80%。

多年过去，丁少翔算是打赢了第一仗。

迪桑特在2025年度品牌活动中披露，年销售额已经超过100亿元。

而最初，它在中国市场的年销售额只有2000万元。

但这并不意味着压力消失。

丁少翔介入MAIA ACTIVE，意味着他被放置到一个全新的竞争场域。

现任品牌总裁赵光勋定下的第一个目标就是“超越lululemon，成为细分市场第一”。

目前来看，两者的体量差距不小。

lululemon在中国市场营收达到4.65亿美元（约合人民币32.4亿元），门店超过180家；

而MAIA ACTIVE的门店数量仍在50至60家之间。

未来5年，MAIA ACTIVE很可能是丁少翔面临的最大考验。

没有接班的年轻人要证明自己，而接手企业，正式掌舵之后，挑战同样严峻。

许阳阳肩上的担子并不轻松。

数字不会说谎。

达利财报显示，2021年公司以222.94亿元营业收入达到巅峰，随即，就跌入了下滑通道。

2023年，达利宣布退市，许世辉斥资57亿港元完成股份回购。

在公告里，公司解释退市的原因是股价低迷，由此对公司业务发展造成不好的影响。

但退市并未立刻扭转经营走势。

2024年福建省民营企业100强榜单显示，2023年达利集团营收下降到188.6亿。

这是许阳阳所面对的现实起点。

要理解她的挑战，绕不开父亲许世辉一手打造的“达利模式”。

这是一套此前被市场验证过的“模仿者”打法——

跟随爆款、压低单价，最后重金选择明星代言。

许世辉的创业起点，本身就带着鲜明的福建印记。

上世纪80年代，他在惠安凑出7000元，买下一条二手饼干生产线，在废弃营房里创办美利食品厂。

真正的商业嗅觉，出现在与外来巨头的正面交锋中。

90年代，旺旺、乐事、好丽友等食品巨头相继进入中国，许世辉发现了其中的商机。

2002年，他推出价格不到好丽友派一半的达利园蛋黄派，并押上全年利润，请明星投放电视广告。

随后，这一模式被不断复制：

对标乐事推出可比克薯片，邀请周杰伦代言；

2007年进入饮料行业，在凉茶大战中推出和其正，邀请陈道明代言。

凭借这一系列操作，达利在2015年成功上市，许世辉家族一度问鼎了食品业首富的位置。

但时代变化同样迅速。

年轻人们吃零食不再只追求大牌平替，也关注健康，寻求独特的口味。

转型的阵痛里，面对电商、直播等等线上渠道的冲击，达利曾依赖的线下渠道也渐渐失灵。

许阳阳试图跳出既有路径。

2017年，她主导推出植物蛋白饮料“豆本豆”，上市不到一年，销售额一度突破10亿元。

随后，达利围绕健康趋势推出多条新品线，包括无糖茶、植物奶、养生水和休闲点心。

但这些产品没能挑起大梁，让达利复现辉煌。

即便站在父辈的肩膀上，许阳阳仍然需要打一场硬仗。

她知道其中的困难。

面对镜头，她说父亲那一代企业家的使命，是让企业活下来，完成从0到1。

“而我们这一代要推动企业实现从1到n的质变。”

恒安集团的许清流，也在承受类似的比较。

他常常听到同一种声音——

你比你爸读书多、比你爸条件好，所以得做得比你爸好。

这种期待，一度成为压力。

初到恒安，许清流雄心壮志找来纸巾业务负责人，问：“再过20年，我们的纸巾业务要做到多大？”

当时，恒安纸巾业务在百亿量级。

这位负责人说，“最多做到150亿元。”

而许清流给出的目标是300亿元。

现实并不轻松。

原材料木浆价格波动、行业价格战，使增长变得更为艰难。

2025财年上半年，恒安纸巾业务收入达到71.7亿元。

如今，许清流已不再只盯着短期销售数据，他决定把目光放得更远。

“要在我的任期内，把恒安做得更健康、规模更大。首先要健康，只有健康才有一切。”

相比之下，福耀新任董事长曹晖接手的，是一家仍处在上升周期中的企业。

2025财年上半年，福耀实现营收214.5亿元，净利润超过48亿元，同比均完成双位数增长。

但增长本身，并不意味着轻松。

如何保持这种技术领先、巩固市场位置，才是曹晖真正需要面对的考题。

03

“富过三代”

时代更迭中，几乎没有企业能够永立潮头。

麦肯锡的研究数据给出了一个悲观的数字。

2010年福布斯全球1000强企业中，仅有52.6%还留在2020年的榜单上。

企业传承也成为家族企业难以打破的魔咒。

麦肯锡报告显示，英美等国家只有30%左右的企业能够传承到第二代；而第三代的传承率不足15%。

面对财富、企业传承的关口，精明的福建商人们不约而同选择了“新旧结合”的解决方法。

这些选择，既带着强烈的地方传统，也是对不确定时代的现实判断。

最传统的方式，依然是联姻。

过去几年，寒风劲吹实体行业，但福建企业二代之间的联姻反而热闹。

特步集团创始人小女儿丁佳敏和七匹狼集团创始人儿子周力源结婚。

这是真正意义上“门当户对”的结合。

两个人不止“青梅竹马”，年纪相当，在各自集团中的地位也大致接近。

丁佳敏是特步产品线“半糖系列”主理人，周力源负责七匹狼集团轻奢品牌Karl Lagerfeld的运营管理。

这对现实中的晋江CP常常公开“发糖”。

她们选择去马尔代夫休假，大家在嗑糖之余，才恍然发现——

他们坐的是私人飞机，入住酒店的价格每晚要六位数起。

围观的人调侃，“有钱人终成眷属，普通人亲眼目睹”。

丁佳敏和周力源结婚现场

联姻中透出的金钱味道之外，丁佳敏和周力源的订婚现场，特步集团创始人丁水波对两位新人说了一句话：“事业上要相互扶持。”

这似乎点出了联姻的核心——

通过婚姻，福建的传统企业正在筛选、缔结自己的商业同盟。

早在2020年，丁佳敏的姐姐丁利智，就与福建卫浴企业九牧集团创始人长子林晓伟结婚。

现在，丁利智已升任特步集团CFO，林晓伟则担任九牧集团运营总裁。

八马茶业在招股书中公开了超500亿元的富豪联姻，更清晰地勾勒出这种网络结构：

大股东王文彬夫妇的子女中，儿子迎娶了安踏创始人丁世忠的女儿丁斯晴，两位女儿则分别与七匹狼公子周士渊、高力集团实控人高力结婚。

一家公司，串联起安踏、七匹狼、特步、九牧和高力集团。

把同乡发展成儿女亲家，是闽商早有的传统。

从清朝中期以来，活跃于广州十三行的闽籍行商，就通过频繁联姻巩固商业同盟。

光是颜、潘、伍、叶四大家族，百年来缔结的婚姻就多达几十宗。

婚姻，在很长一段时间里，都是福建商人构建信任网络的重要工具。

但在现代商业体系中，联姻只是基础，真正让家族成为利益共同体的，是资本层面的深度绑定。

2015年之后，安踏、七匹狼、特步等福建企业，先后成立了家族办公室。

这是这一代闽商为对抗风险和不确定性，寻找到的新解法。

让钱变成更多的钱，当然是成立家办的核心原因。

除此之外，是提前处理传承问题。

成熟的家办，需要帮助企业家预判潜在风险，包括继承结构、婚姻变动、股权分散等问题，通过制度设计建立“防火墙”，提前把风险剔除。

而对福建企业家来说，成立家办，更方便彼此之间的合纵连横。

福建商人一向强调“抱团”。

这种默契既存在于企业内部高管之间，也体现在同区域、同代际的家族企业之间。

根据报道，这几家巨头们的家办经常会共同对基金进行尽调和投资，彼此之间相当信任，关系很深。

长期的闽商文化，使他们形成了一个高度紧密的资本圈层。

从以安踏为代表的时尚集团，到恒安、达利等消费品企业，再到鞋服、轻纺产业，福建企业家在本土一级市场中始终活跃。

市场上流传着不少“闽商抱团”的故事。

一位基金募资人曾遇到一家福建系家办，因投资方向不匹配，直接就把他们“介绍给了另一家家办”。

而其中，七匹狼集团的家办，在业内的声望很高。

根据不完全统计，十多年来七匹狼集团旗下各类主体向共计36家GP出资70余次，出资总额在30亿元左右。

其中合作深厚者如正心谷：

七匹狼家办曾自2015年起数次出资正心谷，单次出资就高达1.5亿元。

“暗涌Waves”调查显示，七匹狼集团家办和安踏集团家办共同出资的华控基金、美团龙珠、基石资本等几家GP，均是七匹狼出资后两三年之后，安踏以及其他家办出资了其下一期基金。

在竞争环境和产业风口持续变化的当下，这种看似保守的“抱团取暖”，实则源自福建商人根深蒂固的忧患意识。

他们比谁都清楚，单打独斗的时代已经过去。

通过家族、资本和关系网络，把风险摊薄，把时间拉长，或许才是让企业穿越周期的方式。

在这条路径上，福建企业的接班人们既继承了父辈留下的资源，也被卷入一套更复杂的系统之中。

家族仍然是他们最稳固的依托，但能否成为继续前行的动力，仍需要时间来回答。

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