车评台|林肯：让客户买车用车的体验更舒服

车评台|“喜欢这家4S店，干净宽敞大气，坐下来就有专门的人员询问我小食和饮品的喜好并做安排，销售态度温和热情。楼上还有休息区、游戏区、阅读区、儿童乐园，来这里买车看车和做保养都让人很舒服。”在北京东北五环一家林肯4S店内，一位来保养车的消费者如此表示。2025年，为更好提升用户体验，林肯品牌建立了三大标签：品牌标签“舒服”；产品标签“全路况豪华”；品牌体验标签“林肯之道Pro”。其中，“舒服”是根植于林肯品牌基因中的，展现着品牌对于豪华的终极理解；而“全路况豪华”则是实现“舒服”这一概念的产品基石；“林肯之道Pro”则是为贯穿用户完整用车周期，提供的一整套完整的“舒服”保障体验。点击输入图片描述（最多30字）为渠道网络“减负”与“赋能”“这个店的地理位置很方便，客服人员很热情，带我试驾了我喜欢的车型。”在北京大兴一家经销商店内，一位刚看完车的消费者高兴地说道。2025年，林肯通过一系列“减负”和“赋能”的手段，驱动了渠道与网络的健康发展，带动了品牌价值提升，从而实现了用户体验优化以及渠道活力增强的良性循环，为林肯在持续内卷的国内豪华汽车市场的稳定前进，注入了强大动力。在“减负”的层面，林肯启动了“星火燎原”轻量化战略，通过对现有34家经销商进行轻量化改造和新增的25家轻量化门店，使经销商从“重资产”转变为“重服务”，给用户提供更“舒服”的服务体验。同时，作为补充，“新星启程”计划也新开12家门店，将网络渠道下沉到更广阔的地区和城镇，触达更多客户，提升服务广度。点击输入图片描述（最多30字）而在“赋能”层面，数字化手段是其中非常重要的一方面。经销商通过覆盖全展厅7个区域的摄像头（不含人脸识别功能）计算进入展厅的客流，以更加精准配置服务人员，更加高效提供接待服务。在售后层面也可以通过识别车辆牌照，统计一台车从进店到离开所用时间，通过改善管理并提升售后服务效率。林肯运用了统一的留资回访跟进线上系统。经销商通过这个系统呼出电话，能在用户同意的情况下录音并进行AI的语义分析。针对客户服务，林肯总部设置了关于产品与服务的标准表达语言，比如说“林肯Z促销活动”，“欢迎试驾”等关键词，如果在通话录音过程中，销售顾问没有提及这些关键词，系统就会亮红灯提示，从而引导销售顾问回到标准表述中来，保证总部统一话术能够有效传达。这套系统，则成功地把用户跟进时长从63分钟缩短到了12分钟，两小时跟进率也从原来的80%提升到99%。同时，销售代表配备的带录音功能的智慧工牌，除了能统计销售服务人员和用户的平均沟通时长，还拥有AI语义分析能力，用户对林肯产品及服务是否满意，销售顾问介绍得是否全面，售后服务过程是否完善，这些，全都会有记录和识别。这些数字化的赋能手段，不仅节省了经销商的管理和人力成本，而且对用户的进店“舒服”体验有着极大的提升。做好精细化与差异化2026年林肯将专注于精细化运营和差异化服务上。精细化运营的关键之一，是在售后服务的细节上下功夫。早前，林肯售后有个卖点是5年质保。在2020和2021年销量最高的两年拥有这项服务的大约16万用户，目前正面临进入新的质保期。这部分用户对林肯非常重要，所以2026年林肯的细节工作之一就是用林肯之道Pro来保证用户在回站后得到细致，温暖的服务。同时，针对上述客户，林肯将推出更加细化更有针对性的延保政策，吸引住这些用户不流失。精细化运营的另一个关键，是真正抓住服务的差异化。对于任何一个品牌而言，弄明白为谁服务，用什么服务，怎么服务这三个问题很重要。而中国的汽车市场基于地理环境、人文风土等原因，不同地区存在很大差异。针对这些差异提出不同的解决方案，是每一个汽车品牌赢得市场的重要前提。林肯认为，根据区域的不同，给每个区域提供什么样的服务和产品也应该不一样。如何做到不一样？重点之一是根据不同区域客户的不同需求，做出更有针对性的产品配置与服务。比如原来做产品决策，林肯座椅通风加热按摩是标配，CCD则是选装配置。这是一种典型的工程思维，因为CCD成本比较高，做个选装包有溢价。但从用户角度来讲，为什么不论东北还是两广用户都要标配座椅通风加热？为什么让人坐的“舒服”的CCD反而不能是标配？因此，林肯认为，根据东南西北四个区域的不同，应该为用户做出更有针对性的服务。此前，林肯之道Pro提供的是全国统一的服务标准，各区域的差异化不明显。为此，林肯正在着手把全国分成了八大文化群，比如闽南文化，长三角文化等。根据八大文化区的差异化，林肯之道Pro会制定不同的服务标准，打造不同的服务细节。比如，在从南往北的每一家店里，是不是都用一杯咖啡迎客户？在不同区域，培训话术要不要做出本地化调整？点击输入图片描述（最多30字）三大标签构建品牌本土化当下传统豪华品牌面临的一个挑战是，年轻人不再像他们的父辈一样对这些品牌那么推崇备至。在这种生态下，包括林肯在内的豪华品牌，又该怎么做品牌的本土化构建？林肯品牌在本土化构建上又有什么设想？从客户群体看，美国的目标消费群体平均年龄是55岁，而中国的消费群体集中在35岁左右，这正是一群年富力强、工作事业压力比较大的群体。工作时紧张，闲暇时放松，能够拥有更加“舒服”的体验，是这一人群的重要需求。所以25年的三大标签，就是是林肯在中国市场上独有的，为本土化而建立的。林肯品牌在中国与在美国的定位不完全一样。对“舒服”的体现方式也不同。在美国，林肯的“舒服”展现的是一种用车的仪式感，而对中国用户来讲，这种“舒服”，更多是来自自身体验的，是一种实实在在的东西。点击输入图片描述（最多30字）结语：在三大标签的互相支撑下，林肯不仅成功的为用户提供了专属于林肯的，极致“舒服”的美式豪华体验，同时也通过一系列“减负”和“赋能”的手段，驱动了渠道与网络的健康发展，形成了品牌价值提升、用户体验优化、渠道活力增强的良性循环，为林肯在持续内卷的国内豪华汽车市场的健康稳定发展注入了强大动力。林肯：让客户买车用车的体验更舒服

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“喜欢这家4S店，干净宽敞大气，坐下来就有专门的人员询问我小食和饮品的喜好并做安排，销售态度温和热情。楼上还有休息区、游戏区、阅读区、儿童乐园，来这里买车看车和做保养都让人很舒服。”在北京东北五环一家林肯4S店内，一位来保养车的消费者如此表示。

2025年，为更好提升用户体验，林肯品牌建立了三大标签：品牌标签“舒服”；产品标签“全路况豪华”；品牌体验标签“林肯之道Pro”。

其中，“舒服”是根植于林肯品牌基因中的，展现着品牌对于豪华的终极理解；而“全路况豪华”则是实现“舒服”这一概念的产品基石；“林肯之道Pro”则是为贯穿用户完整用车周期，提供的一整套完整的“舒服”保障体验。

为渠道网络“减负”与“赋能”

“这个店的地理位置很方便，客服人员很热情，带我试驾了我喜欢的车型。”在北京大兴一家经销商店内，一位刚看完车的消费者高兴地说道。

2025年，林肯通过一系列“减负”和“赋能”的手段，驱动了渠道与网络的健康发展，带动了品牌价值提升，从而实现了用户体验优化以及渠道活力增强的良性循环，为林肯在持续内卷的国内豪华汽车市场的稳定前进，注入了强大动力。

在“减负”的层面，林肯启动了“星火燎原”轻量化战略，通过对现有34家经销商进行轻量化改造和新增的25家轻量化门店，使经销商从“重资产”转变为“重服务”，给用户提供更“舒服”的服务体验。同时，作为补充，“新星启程”计划也新开12家门店，将网络渠道下沉到更广阔的地区和城镇，触达更多客户，提升服务广度。

而在“赋能”层面，数字化手段是其中非常重要的一方面。

经销商通过覆盖全展厅7个区域的摄像头（不含人脸识别功能）计算进入展厅的客流，以更加精准配置服务人员，更加高效提供接待服务。在售后层面也可以通过识别车辆牌照，统计一台车从进店到离开所用时间，通过改善管理并提升售后服务效率。

林肯运用了统一的留资回访跟进线上系统。经销商通过这个系统呼出电话，能在用户同意的情况下录音并进行AI的语义分析。针对客户服务，林肯总部设置了关于产品与服务的标准表达语言，比如说“林肯Z促销活动”，“欢迎试驾”等关键词，如果在通话录音过程中，销售顾问没有提及这些关键词，系统就会亮红灯提示，从而引导销售顾问回到标准表述中来，保证总部统一话术能够有效传达。这套系统，则成功地把用户跟进时长从63分钟缩短到了12分钟，两小时跟进率也从原来的80%提升到99%。

同时，销售代表配备的带录音功能的智慧工牌，除了能统计销售服务人员和用户的平均沟通时长，还拥有AI语义分析能力，用户对林肯产品及服务是否满意，销售顾问介绍得是否全面，售后服务过程是否完善，这些，全都会有记录和识别。

这些数字化的赋能手段，不仅节省了经销商的管理和人力成本，而且对用户的进店“舒服”体验有着极大的提升。

做好精细化与差异化

2026年林肯将专注于精细化运营和差异化服务上。

精细化运营的关键之一，是在售后服务的细节上下功夫。早前，林肯售后有个卖点是5年质保。在2020和2021年销量最高的两年拥有这项服务的大约16万用户，目前正面临进入新的质保期。这部分用户对林肯非常重要，所以2026年林肯的细节工作之一就是用林肯之道Pro来保证用户在回站后得到细致，温暖的服务。同时，针对上述客户，林肯将推出更加细化更有针对性的延保政策，吸引住这些用户不流失。

精细化运营的另一个关键，是真正抓住服务的差异化。对于任何一个品牌而言，弄明白为谁服务，用什么服务，怎么服务这三个问题很重要。而中国的汽车市场基于地理环境、人文风土等原因，不同地区存在很大差异。针对这些差异提出不同的解决方案，是每一个汽车品牌赢得市场的重要前提。

林肯认为，根据区域的不同，给每个区域提供什么样的服务和产品也应该不一样。如何做到不一样？重点之一是根据不同区域客户的不同需求，做出更有针对性的产品配置与服务。

比如原来做产品决策，林肯座椅通风加热按摩是标配，CCD则是选装配置。这是一种典型的工程思维，因为CCD成本比较高，做个选装包有溢价。但从用户角度来讲，为什么不论东北还是两广用户都要标配座椅通风加热？为什么让人坐的“舒服”的CCD反而不能是标配？

因此，林肯认为，根据东南西北四个区域的不同，应该为用户做出更有针对性的服务。此前，林肯之道Pro提供的是全国统一的服务标准，各区域的差异化不明显。为此，林肯正在着手把全国分成了八大文化群，比如闽南文化，长三角文化等。根据八大文化区的差异化，林肯之道Pro会制定不同的服务标准，打造不同的服务细节。比如，在从南往北的每一家店里，是不是都用一杯咖啡迎客户？在不同区域，培训话术要不要做出本地化调整？

三大标签构建品牌本土化

当下传统豪华品牌面临的一个挑战是，年轻人不再像他们的父辈一样对这些品牌那么推崇备至。在这种生态下，包括林肯在内的豪华品牌，又该怎么做品牌的本土化构建？林肯品牌在本土化构建上又有什么设想？

从客户群体看，美国的目标消费群体平均年龄是55岁，而中国的消费群体集中在35岁左右，这正是一群年富力强、工作事业压力比较大的群体。工作时紧张，闲暇时放松，能够拥有更加“舒服”的体验，是这一人群的重要需求。

所以25年的三大标签，就是是林肯在中国市场上独有的，为本土化而建立的。林肯品牌在中国与在美国的定位不完全一样。对“舒服”的体现方式也不同。在美国，林肯的“舒服”展现的是一种用车的仪式感，而对中国用户来讲，这种“舒服”，更多是来自自身体验的，是一种实实在在的东西。

结语：

在三大标签的互相支撑下，林肯不仅成功的为用户提供了专属于林肯的，极致“舒服”的美式豪华体验，同时也通过一系列“减负”和“赋能”的手段，驱动了渠道与网络的健康发展，形成了品牌价值提升、用户体验优化、渠道活力增强的良性循环，为林肯在持续内卷的国内豪华汽车市场的健康稳定发展注入了强大动力。