要技术人员懂业务是个伪命题吗？

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来源：湘江数评 ID：xiangjiangshupingLY 作者：老杨

···编者按···

技术与业务因思维差异常陷需求多变与不懂痛点的拉锯，而问题核心并非让技术替代业务，而是找到“懂”的边界与协作支点。

在实现营销数字化时，这种协作尤为关键。技术无需深究每类产品的营销话术细节，但需懂“提升用户转化”“精准触达客群”的业务目标；不必掌握一线销售技巧，却要能以业务语言理解“渠道数据打通”“营销活动复盘”的需求，再通过技术方案实现数据整合与效果追踪。

就像搭建营销数字化体系时，技术团队聚焦“如何用数据链接品牌与消费者”，业务团队明确“希望通过数据解决哪些营销痛点”，双方各司其职又同频共振。

技术与业务的“懂”，从来是双向奔赴的协作。当技术精准支撑业务目标，业务也理解技术实现边界，数字化转型才能跳出内耗，真正释放价值。

···正文···

在企业数字化转型建设过程中我们经常听到这样一句话，那就是“技术人员一定要懂业务，业务人员要懂技术”，但这只是一句想象中的美好而已，现实中往往存在着认知鸿沟和技术壁垒，使得两者难以真正交融。比如技术人员经常抱怨：“业务需求变来变去，根本抓不住重点！”，而业务人员则常常吐槽：“技术人员只会钻技术牛角尖，根本不懂我们真正需要什么！”这种相互抱怨的背后，其实是角色定位和专业分工的天然差异所致。

有意思的是当前很多企业在数字化转型建设过程中都在把“技术懂业务”当成口号，却没人说清楚到底要“懂什么”“怎么懂”。今天我们就来探讨一下“技术懂业务”到底是一个合理的协作要求，还是脱离实际的伪命题？

为什么有人认为这是一个“伪命题”

老杨认为这主要源于对专业分工的误解和对协作本质的忽略。为什么这么说呢？因为有可见的专业壁垒，工种不一样，思维模式就完全不同。比如技术思维追求逻辑严谨、系统稳定，而业务思维则更注重快速响应、调整灵活，这就在现实工作中造成了不可调和的矛盾：技术需要确定性，业务需要灵活性，二者之间在本质上是冲突、对立的。在这种情况下，技术人员如果强行去理解业务，往往只能停留在表面，无法真正满足业务的核心需求，反而容易导致过度设计或功能偏离。

从管理角度来说，让技术人员去懂业务，实际上是一种责任转嫁，企业用“技术要懂业务”来掩盖管理上的不足，比如让信息部门人员去学财务管理，即使学有所成，但仍有可能被业务部门认为是“一知半解”，这就是因为业务本身是一个不断变化的过程，技术人员即使掌握了部分业务知识，也无法代替业务人员对市场的敏感度和决策能力。

所以老杨认为“技术懂业务”不是伪命题，但如果“技术 = 业务”那就是伪命题，最关键的就是要深刻理解并定义“技术懂业务”中的“懂”究竟意味着什么。如果只是要求技术人员理解业务流程、术语和基本逻辑，这确实是必要的，因为这是有效沟通与协作的基础。但如果期望技术人员能够像业务专家一样，快速判断市场趋势、精准把握用户需求，那显然是一种不切实际的幻想。

技术需要“懂”业务的哪些部分？

老杨认为有如下：

1.懂业务目标，而非细节

比如技术人员需要清楚业务的核心目标是什么，是增长用户规模还是提升转化率，但不需要深入每个业务环节的具体操作。

2.懂业务语言，而非技能

能够用业务人员熟悉的术语进行沟通，但不必掌握业务操作的具体技能。

3.懂业务逻辑，而非决策

技术人员需要理解业务运作的基本逻辑和关键路径，但不需要参与业务决策的具体制定。

4.懂业务边界，而非越界

明确技术在业务链条中的支撑角色，不越俎代庖去主导业务方向。技术人员的价值在于将业务需求转化为可行的技术方案，而非替代业务人员进行判断和决策。否则很容易成为背锅侠。

如何实现“技术懂业务”？

首先需要建立清晰的沟通机制，比如定期召开跨部门协作会议，让技术与业务人员在项目初期就共同参与需求讨论，确保双方对目标和路径达成共识。其次，可以设立业务与技术对接的角色，充当“翻译官”，在两者之间架起沟通的桥梁，减少误解和信息偏差。同时，企业也需要提供相应的培训和实践机会，帮助技术人员逐步建立对业务的整体认知，而非单方面强制灌输。最重要的是，无论是技术还是业务部门，都需要以开放的心态去相互理解与尊重，明确各自的角色定位与专业价值。

所以技术对业务的“懂”，本质上是一种协作能力，而不是替代能力，是一种在理解基础上的精准支撑，是将业务需求转化为技术实现的专业能力，而不是对业务判断的取代。这种“懂”要求技术人员具备清晰的业务视角，能够在复杂需求中抓住关键矛盾，用技术手段为业务赋能，而不是陷入业务细节的泥潭。

对于信息部门员工个人而言，在老杨认为必须把握好“懂”的边界与深度，坚持三个“不学”：

1. 业务部门的专业技能不学；

2. 业务场景的 过度细节 不学；

3. 与自身工作无关的决策逻辑 不学；

企业常犯的3个错误

作为专业部门有时候虽然很清楚职责与工作边界，但在实际的管理工作中却也经常犯下一些错误。比如在技术“懂”业务这件事情上大部分的传统企业可能都会存在如下问题：

第一，要求技术成为“业务专家”

企业往往希望技术人员不仅能实现业务需求，还能预测业务趋势，甚至直接提出业务改进建议，这种期待本质上混淆了技术与业务的专业分工；

第二，忽视业务部门的技术责任

认为技术问题理所应当由技术部门全权负责，实际上业务部门同样需要具备基础的技术理解能力，以便更有效地与技术团队协作。

第三，混淆“懂业务”与“做业务”

把“懂业务”简单等同于“做业务”，导致技术人员被迫介入业务执行层面，削弱了其在技术方案设计与实现上的专注度。

结语

综上所述，要技术人员懂业务不是伪命题，但必需要有一个边界，懂业务的目的是提升协作效率，而非成为业务专家；同时在数字化转型建设过程中的这种“懂”是双向的，业务部门也要学习基础技术逻辑，理解技术实现的边界与可能性，才能提出更可行的需求方案。唯有双方在认知上形成对等，才能真正实现高效协同。

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