安踏的“收购术”：不是买品牌，而是争未来

1月27日，一则消息震动体育消费圈：安踏正式成为彪马第一大股东。

这已是安踏近十年第五次重大国际并购——从FILA到始祖鸟，从迪桑特到可隆，再到如今的彪马，安踏的版图早已超越“国产运动鞋”，悄然构建起一个横跨专业竞技、高端时尚、城市户外、大众休闲的全球品牌帝国。

外界常以“买买买”调侃其扩张节奏，却少有人看清：安踏的频繁收购，从来不是资本游戏，而是一场深思熟虑的战略远征。

收购的本质：不是规模，是覆盖

许多人误以为安踏在“堆品牌”，实则它在“织网”。

中国消费者对运动用品的需求早已分化：年轻人要FILA的潮流感，中产要始祖鸟的专业与格调，家庭用户要安踏主品牌的高性价比，滑雪爱好者认准迪桑特……单一品牌无法通吃所有场景。

安踏的解法也很清晰：不做“万能品牌”，而建“全场景矩阵”。每个品牌守住细分赛道，彼此不重叠、不内耗，共同覆盖从50元到5000元的价格带、从校园跑道到阿尔卑斯雪峰的使用场景。

收购彪马，正是这张网的关键一环——它补足了安踏在全球大众运动市场的短板。彪马在欧洲足球、美洲嘻哈文化中的深厚根基，恰是安踏主品牌难以短期渗透的领域。与其从零培育，不如借船出海。

杰哥认为，这背后是典型的“战略驱动”逻辑。收购不是目的，而是实现“全市场覆盖+全球化落地”的最快路径。

收购只是开始，运营才是核心

并购易，整合难。过去十年，多少中国公司因“水土不服”让海外品牌沦为亏损包袱？

安踏的破局点，在于“精准运营+本土化激活”的双轮驱动。

FILA曾是濒临退市的意大利老牌子，安踏入主后，将其重新定位为“高级运动时装”，联名设计师、进驻高端商场、打造明星同款，硬生生在中国市场翻红，年营收一度超安踏主品牌；

始祖鸟本是小众硬核户外品牌，安踏却推动其“城市户外”转型——让冲锋衣走进写字楼，让GORE-TEX面料成为都市穿搭符号，成功破圈至高净值人群；

如今对彪马，安踏同样未照搬原有策略，而是计划强化其在女性运动与可持续时尚领域的投入，同时借助自身供应链优势降低成本，提升亚太市场利润率。

这种“一品一策”的精细化运营，证明安踏买的不只是商标，更是重塑品牌叙事的能力。

从“中国制造”到“全球品牌运营商”

更深层看，安踏的并购潮，是中国消费企业全球化路径的范式升级。

早期出海，靠低价代工；中期出海，靠自主品牌；而安踏选择第三条路：通过控股国际品牌，反向输出中国管理智慧与供应链效率。

它不急于把“ANTA”贴满全球，而是让每个品牌保持原生基因，同时注入中国速度与效率——更快的产品迭代、更灵活的库存周转、更敏锐的本地营销。

这种“全球品牌+中国引擎”模式，既规避了文化冲突，又实现了价值提升。2025年，安踏集团海外收入占比已突破35%，其中FILA与始祖鸟贡献超七成——真正的全球化，不是卖得远，而是扎得深。

当然，前路并非一片坦途。多品牌运营意味着组织复杂度指数级上升：如何平衡各品牌独立性与集团协同？如何防止高管团队因文化差异内耗？

更关键的是，消费者忠诚度正变得脆弱。当一个品牌被贴上“中国资本”标签，是否会影响其在欧美市场的“原生感”？始祖鸟部分海外用户已出现“去中国化”情绪，便是警示。

安踏需在“赋能”与“放手”间走钢丝——既要输出效率，又要守护品牌灵魂。

结语

在消费行业集体承压的今天，安踏用行动证明：真正的龙头，不是规模最大者，而是最懂如何让不同品牌各自发光、共同生长的人。

回望安踏的并购史，每一次出手，都紧扣战略缺口。它从未为大而大，而是为强而强。

收购彪马，不是终点，而是安踏从“中国冠军”迈向“全球玩家”的又一落子。