时隔五年，中泰证券架构再调整，投行、自营、研究三条线成立分公司

财联社1月30日讯（记者 林坚）时隔五年，中泰证券再度给行业一次“起立观看”的组织架构调整。公司最新发布公告称，将设立承销保荐分公司、自营分公司、研究咨询分公司（实为研究分公司），与之同步的，后续将撤销投资银行业务委员会（投行）、金融市场委员会（自营）、研究院及其下设一级部门（研究）。简而言之，公司计划将总部的业务条线部门单独出来，成立分公司。

图为中泰证券发布分公司成立公告。

公告一经发布，三个问题就受到关注。

最先关注的是，为什么中泰证券要进行此次大改？

中泰证券解释称是根据业务发展需要，并无更多说明。不过值得一提的是，此次架构调整，是中泰证券时隔五年后再一次对核心业务板块的组织大调整。回溯2021年，公司曾掀起一场覆盖部门整合、人事轮岗、战略聚焦的全面改革。有观点认为，这是中泰证券正在通过组织形态优化，厘清业务边界，强化专业闭环，这一思路也暗合了近年来券业架构调整的主流方向。

本次调整也建立在公司的业绩表现上。根据业绩预告，预计公司2025年度实现归属于母公司所有者的净利润约13.12亿元~15亿元，与上年同期相比，将增加约3.75亿元~5.62亿元，同比增加40%~60%。业绩原因在于公司财富管理、资产管理、投资交易等业务收入实现同比增长，使公司整体经营业绩显著提升。

这次架构调整为何选中投行、自营、研究三个条线，其他业务条线为何没有？

尽管中泰证券透露甚少，但根据财联社观察，从行业共性看，架构调整的核心始终围绕三大目标，一是强化专业能力，通过细分板块独立运营，提升核心业务竞争力；二是提升运营效率，缩短决策链条，减少内耗，实现资源优化配置；三是适配监管要求，明确合规与风险管控边界，确保业务稳健发展。

中泰证券目前架构如何？记者梳理发现，公司已撤销监事会，将原相关职能整合优化，并将战略与ESG委员会更名为战略与可持续发展委员会，与审计委员会、风险管理委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会共同构成董事会专门委员会；业务层面，仅剩设有机构业务委员会、金融科技委员会、财富管理委员会等核心业务委员会。也随着后续这次三个分公司成立，公司分公司数量将增至48家。

截至目前，中泰证券在全国28个省市自治区设有45家分公司、250多家营业部，员工9000多人。记者了解到，中泰证券分公司如此之多主要是公司在山东辖区内多数地方覆盖了分公司。

为何别的业务条线没有单独出来？考核机制底层成为一个不得不关注的考虑因素。分公司制的核心适配条件是业务边界清晰、盈利模式稳定、可独立核算，且考核指标能精准量化到单一经营单元。承销保荐、自营、研究咨询恰好契合这一特征，投行可按项目承销金额、过会率、合规评分考核，自营以收益率、风险控制指标为核心，研究咨询则可通过佣金分仓、服务满意度量化，独立分公司后能避免跨部门考核稀释。

这次调整有什么细节要注意？

人员安置与职能划转将是过渡阶段的核心工作，不仅如此，专业分公司设立后，需建立独立的经营核算、预算管理与激励机制，确保“权、责、利”统一，这些机制的变化都是要注意的焦点。

为什么是这三个业务条线单独成为分公司？

财联社注意到，本次调整是对前期改革的深化与补位。2021年初，中泰证券时任管理层启动大刀阔斧的组织架构优化，改革聚焦财富管理与分支机构活力，本次则直指投行、自营、研究三大核心板块，通过组织形态升级，进一步优化公司治理结构。值得关注的是，金融科技、财富管理、机构业务未纳入本次独立分公司设立范围，有观点认为，核心在于考核机制的适配性考量。

分公司制的核心适配条件是业务边界清晰、盈利模式稳定、可独立核算，且考核指标能精准量化到单一经营单元。承销保荐、自营、研究咨询恰好契合这一特征：投行可按项目承销金额、过会率、合规评分考核，自营以收益率、风险控制指标为核心，研究咨询则可通过佣金分仓、服务满意度量化，独立分公司后能实现“业绩-考核-激励”的闭环，避免跨部门考核稀释。

金融科技业务的考核属性决定其暂不适配独立分公司模式。该业务多属于集团中台支撑板块，本质是成本中心而非利润中心，考核核心并非单一业务盈利，而是对全业务线的赋能成效，如数字化服务覆盖率、系统迭代效率、AI工具落地深度等，这类指标难以拆分到独立分公司核算。中泰证券保留金融科技的中台属性，更符合科技赋能的战略定位。若强行拆分，可能导致科技投入与业务需求脱节，反而推高协同成本。

财富管理业务的考核协同性需求，使其更适配委员会制架构。中泰证券2021年已将经纪业务升级为财富管理委员会，当前该业务的考核核心已转向买方投顾逻辑，以客户资产保有量、长期收益率、产品代销规模为关键指标，且高度依赖与分支机构的跨区域协同。若设立独立分公司，会割裂与线下网点的联动，导致考核指标碎片化，分公司难以统筹全省零售客户资源，分支机构也可能因考核导向差异忽视集团财富管理战略。头部券商的实践也显示，财富管理更适合通过委员会制统筹考核，实现线上线下资源整合与服务标准化。

机构业务的跨板块融合特性，使其无法脱离现有考核体系独立运营。机构业务的收入与利润多来自投行承销、研究服务、自营交易的协同贡献，客户服务也需要多板块联动，考核指标涵盖机构客户数量、综合服务收入、客户粘性等复合型维度，难以界定单一分公司的独立贡献。若单独拆分，可能出现考核重叠或责任推诿，例如某机构客户的佣金收入既涉及研究分公司，也关联投行服务，独立考核易引发内部利益分配矛盾。保留委员会制统筹，可通过跨部门考核机制，精准衡量各板块对机构业务的贡献度，避免协同效能损耗。

从业务实际需求看，承销保荐、自营、研究咨询均为券商核心盈利板块，且对专业化、集约化运营要求较高。设立独立分公司后，各板块可自主统筹资源配置、团队管理与业务拓展。

成立专业分公司成行业趋势

中泰证券的架构调整，并非个例。近年来，随着资本市场改革深化与行业竞争加剧，券商组织架构持续迭代，专业化分公司设立、委员会制优化、金融科技赋能成为三大核心方向，行业正在告别“大而全”的粗放式架构，转向“专而精”的精细化运营。

专业分公司的设立已成为头部券商的布局重点，且覆盖领域从传统业务向创新业务延伸。除了中泰证券此次布局的投行、自营、研究板块，互联网分公司作为新兴形态，已成为券商数字化转型的重要载体。

银河证券北京互联网分公司作为行业内首个此类分公司，定位“创新型业务分公司”，通过集约化、智能化运营，整合线上线下资源，探索投教、资讯、交易服务的全链路数字化服务模式。其核心优势在于独立运营带来的敏捷性，可在合规框架内快速探索产品与服务创新，同时联动总部技术部门推进AI、大数据的场景化应用。

国泰海通合并后设立的44家分公司与7大业务委员会，也体现了“专业分工+协同联动”的思路。其中，投资银行业务委员会、研究与机构业务委员会等均下设多个一级部门，既强化了板块内的专业纵深，又通过委员会统筹实现跨板块协同，构建“强大前台、专业中台、集约后台”的架构体系。

对于中泰证券而言，本次架构调整的落地效果，取决于过渡衔接与后续运营机制的完善。公告明确，三家分公司的设立需经监管机构与市场监督管理部门核准，且需取得经营证券期货业务许可证后，方可撤销原有委员会及下设部门，这一安排为业务平稳过渡预留了时间窗口。

人员安置与职能划转将是过渡阶段的核心工作。原有投资银行业务委员会、金融市场委员会、研究院及其下设部门的员工，需根据新的分公司架构进行统筹调配，如何保持团队稳定性与业务连续性，考验管理层的操盘能力。2021年的人事轮岗经验，或为本次人员调整提供参考。

运营机制的搭建同样重要。专业分公司设立后，需建立独立的经营核算、预算管理与激励机制，确保“权、责、利”统一。同时，分公司与总部职能部门、其他业务板块的协同机制也需同步完善，，确保公司整体战略的一致性。

行业人士认为，中泰证券此次调整符合券业发展趋势，长期来看有助于强化核心业务的专业化能力与运营效率，但短期可能面临流程重构、协同磨合等挑战。后续需关注分公司核准进度、内部机制配套及业务数据变化，这些将成为检验调整成效的关键指标。