不开直播、劝你别买，Patagonia证明品牌声誉远比声量更值钱

可持续是企业的经营方式

“我们的所作所为皆不可持续。”

这是户外品牌 Patagonia 在将公司所有权捐给地球后，于 2025 年发布的首份影响力报告的开篇。

2025 财年，Patagonia 的销售额为 14.7 亿美元。

品牌说，财务成功，并不等于品牌使命的达成。

它追求符合自然规律、顺应地球节奏的可持续增长，于是在 2022 年选择把自己捐赠给地球。但它也坦承：包括他们自己在内，没有任何企业能真正实现“取之于山川，还之以春华”的美好愿景。他们所能做的，便是以敬畏之心为自身影响负全责。

世界究竟如何看待这样一个“非寻常”的品牌？

在过去十年间，Patagonia 始终稳居全美品牌声誉榜前十。2025 年 Axios Harris Poll 100 调查更显示，它高居第二，仅次于 Trader Joe's。

与追求指数级增长的品牌相比，Patagonia 的“克制”增长，反而为其赢得了更坚韧的品牌生命力、更高的客户忠诚度和无可争议的行业尊重。

回到当代社会商业世界里多数品牌的处境，在 ESG 已成为商业必选项的时代，为什么这件事我们做得如此费力，却又常常难以服众？当营销费用攀升却换不来真正声誉，我们是否该彻底重新思考生意的本质？

2025 年 12 月 12 日，在胖鲸传媒主办的“当打之年”未来商业创想秀上，Patagonia 中国大陆区 1% 地球税与市场负责人牛昀（NY），系统回顾了品牌这些年来“非常规”的商业探索，以及当地球成为其唯一股东之后，这场实验如何继续向前。

其间的取舍、逻辑与坚持，或许正关乎每一个品牌在当下的困境与未来的出路。

胖鲸头条

#1

商业是为谁解决问题？

从“利己”到“利他”

Patagonia 的品牌故事，始于一项由攀岩者为自己发明的工具。Yvon Chouinard 在五六十年代，与同伴们投身于传统攀岩，而当时保护攀登者生命的主流方式，是在岩缝中敲入可重复使用的岩钉。然而，随着一条线路被反复攀登，坚硬的钢制岩钉会对岩壁造成永久性的磨损与破坏，使裂缝不断变大。

作为一名深爱山野的攀登者，Yvon 坚信：一条经典的线路，应当在十年、五十年甚至一百年后，依然能为后来的攀登者保留其原始的风貌与挑战。于是，他发明了可取出且不损伤岩壁的岩塞，这一设计彻底改变了攀岩的保护方式，将人类活动对自然岩壁的影响降至最低。这项为解决自身需求而诞生的产品，不仅成为了品牌的起点，更奠定了 Patagonia 延绵至今的商业理念。

胖鲸头条

#2

当“唯一股东”变为地球，

品牌如何运作？

2022 年，当 Yvon 宣布捐出全部股份时，许多人震撼于：一个遍布全球、拥有无数门店与产品的企业，创始人竟仍持有 100% 股权。而他能够不经董事会与其他股东同意，独立决定将这份完全属于自己的所有权捐出，正源于这家公司长期敢于“任性”的根基。正是因为始终拒绝许多商业合作与投资机会，Yvon 才能将公司的控制权牢牢握在手中。

常有人问：这样一家企业为何选择捐赠？在大公司案例中，创始人将股份转入非营利机构以避税的做法并不罕见。但 Yvon 的初衷并非为了减税。他对成为股东并获取分红毫无兴趣，也不愿成为亿万富翁，而是希望将企业创造的利润转化为对地球实实在在的贡献。

如今创始人已年近九旬，他思考的是：如何在未来 50 年甚至 100 年后，让公司依然保持创立时的初心。

据全球 CEO 回忆，Yvon 某天突然召集几位高管，坦言自己“不想继续掌管公司，但也不愿卖掉它”，随后将这个问题留给了团队。高管与法律顾问们苦思一两个月，才最终构想出让使命得以延续，同时使公司盈利持续流入它所信奉的事业的方式——将全部股份转让给秉持两项使命的实体机构来实现这一目标。

第一项使命是将全部资产用于应对气候危机，第二项使命则是要永远守护么司使命与价值观。公司的新所有者自此变更为负责守护公司使命与价值观的 Patagonia Purpose Trust (Patagonia 使命信托)，以及负责将公司股份未来利润用于应对气候与生态危机的 Holdfast Collective (霍法斯特联盟)。

在此之前，还没有企业这样做过。

2022 年 9 月，当地球成为 Patagonia 的唯一股东时，每位员工都收到了一本手册《我们的下一步是什么?》，里面包含了公司的新所有权结构、常见问题解答，以及对核心价值的更新说明。

在 Patagonia 看来，盈利并非设定的目标。正如禅宗大师所言，当你将其他一切都做对时，利润自然随之而来。

胖鲸头条

#3

大道至简——

资源究竟该流向哪里，

才能滋养品牌？

使命虽位于金字塔顶端，但公司的实际运营始终离不开好产品带来的核心社群（包括员工与用户）与环保行动——正是这些“最接地气”的事，支撑着品牌向前，也支撑着使命落地。

正如其全球产品营销总监所言：“只有把自己的产品做到最好，才有人愿意听你讲更多。”

这番话背后，是 Patagonia 一贯的逻辑：产品是起点，但不是终点。他们不仅做最好的产品，也希望能与客户建立更深、更长期的连接。

这种连接，通过“循环利用”来实现产品生命线的延续。

提到循环体系，3R 原则（Reuse、Recycle、Redesign）中，Recycle 已是商业上较成熟的方式，但另外两个方向仍缺少足够的好案例。而 Patagonia 正借助公司资源，搭建起了自己的 Reuse 循环系统。

买过 Patagonia 的人都知道，他们提供终身维修。一件衣服哪怕穿了十年、二十年，到最后无法修复或你想处理掉，他们都有回收渠道。回收来的衣物，能继续使用的会经更新后再次售卖；无法再穿的，则以更负责任的方式作为原材料回收。如今，Patagonia 的循环业务已经跑通，甚至实现了盈利。他们还为此搭建平台，邀请更多品牌加入，让更多衣物不必被扔进垃圾桶或焚烧厂，而是可以延续使用，传递到下一位使用者手中。

产品与循环之外，社群是另一核心。如何找到核心社群？一是聚集核心户外运动用户，二是鼓励人们大胆表达独特的观点。

例如，前年黑五，Patagonia 投了一则广告，劝大家“不要买这件夹克”。这种看似矛盾的做法，恰恰塑造了品牌“既要又要”的人格：他们希望你在需要时买到最合适的夹克，但不需要时，真的不必买。他们不鼓励任何人拥有十件不同的夹克。通过一次次“非常啰嗦”的传播，穿上 Patagonia 的人，往往也正是认同其理念的人。

又比如，几年前，当马斯克畅谈“移民火星”时，Patagonia 却反问：“为什么我们要去火星？地球上有这么美的山川湖海，我们能从中汲取能量，也能在此探索。移民火星，我们可能只剩下生存；而留在地球，我们守护的是充满生机的家园。”于是他们在街头与线上投放了大量“不要去火星”的广告。Patagonia 投广告，却很少宣传具体产品，更多是在传递某个使命或环境倡议。

在 2024 年上海时装周期间，Patagonia 做过一个“不赶时髦”的广告，就放在时装周入口旁。广告放上去后，注意到的人并不多，但他们反而特别高兴——因为他们对话的对象本就不是所有人，而是那些能与之共鸣的小众群体。Patagonia 就是一个非常小众的品牌，也希望喜爱它的人能在持续的对话中找到灵感。

门店也是持续对话的重要场域。对 Patagonia 而言， 门店是送给社区的一份礼物。在线上消费盛行的今天，Patagonia 在中国仍坚持不开直播卖货。他们更鼓励消费者走进门店，看见产品，遇见有趣的伙伴——这些人可能是户外爱好者、越野跑高手或攀岩达人。如果你正在寻找适合的装备，他们可以为你推荐，也能花半小时和你聊哪里最好玩。门店还提供旧衣改造服务，修补师现场作业，且不限品牌，只要是户外装备都能修复。公益组织也常在这里举办活动。

但 Patagonia 不请代言人去和公众对话。在全球范围内，他们有一些运动大使，但不一定是奥运冠军或运动能力最强的人。品牌的选择标准有二：一是在运动社群中有影响力，二是在环保方面是积极的行动者。Patagonia 支持他们，不是让他们全球巡回推销产品，而是支持他们为自己家乡或社区的环保项目作出贡献。

牛昀笑称他们或许是个既小气又大方的品牌：在广告和 PR 上投入很少，但在公益上投入很多。

Patagonia 自 1985 年起，就坚守“每年至少捐出年销售额的 1%”的承诺，并于 2001 年联合蓝丝带飞钓公司共同发起“1% for the Planet”商业联盟，号召企业将每年销售额的 1% 捐赠给环保组织。

在他们看来，当前商业的成本计算往往忽略了对环境和地球的消耗，而 1% 地球税正是对这种缺失的回应。如今全球已有超过 1200 家企业会员。捐赠主要流向全球各地的中小型、草根环保组织，Patagonia 认为它们能“以最高效率创造环境价值”。

胖鲸头条

#4

审慎的健康增长

更为重要

“你应该见过盆景把？我们积极管控增长——就像修枝剪叶不是为了遏止生长，而是为了塑造理想造型。”

Patagonia 如此描述审慎的健康增长为何更为重要。

不受节制的增长可能会反噬他们一直守护的一切。产品越多，意味着碳排放越多、废弃物越多，对人类与各种体系的压力也越大。他们也意识到，某些带来增长的路径可能会牺牲掉我们的价值观，危及他们在顾客心中的信誉。

Patagonia 有条件地选择增长方式，在未衡量成本并设定明确基准之前绝不盲目扩张。作为营利性企业，秉持三大负责任增长路径——

1.精益求精，不断提升产品质量；

2.在拥有老客户群（及潜在新客户）的地区开设门店，同时优化线上体验，使顾客能够很便捷地找到所需产品（并在需要其他产品时再次光顾）；

3.拓展批发合作网络，致力于支持向我们一样与顾客真实互动、用心服务社群的经销商。

牛昀坦言，在前行中会面临诸多现实挑战。例如，许多企业曾在十年前设下零碳排放的目标，如今达成时限渐近。他们也曾希望于 2035 年实现净零排放，但经过认真测算，发现若不以购买碳汇的简便方式达成，就必须深入改造产业链的每一个环节——这是一条漫长而艰难的路。因此，他们将目标务实调整至 2040 年。

去年，Patagonia 发布了一份影响力报告，梳理了品牌将地球捐赠给地球后的所作所为，和为什么没有达成目标。这并非出于上市公司的披露义务，而是真诚希望与关注他们的社群和伙伴分享一路走来的经验——无论是成功的、不足的，还是失败的经历，都坦诚记录其中。

Patagonia 的名字，源于南美洲最南端、横跨智利与阿根廷的巴塔哥尼亚地区。初创期，团队驾车驶向远山时拍下的照片，也像其使命的隐喻：前方仍是需要跨越的冰川与需要攀登的险峰。

这条路很难。但有些公司生来，就是为了走难走的路，并为所有同行照亮前路的另一种可能。

我们或许都该问问自己：是否愿意为了属于自己的“巴塔哥尼亚”，开始一场同样艰难的攀登？

文章图源/ Patagonia

封面图源/

Hjördis Rickert(@hjordisrz),

ArianStevens(@arianstevens),

Brent Doscher(@brentdoscher)

总编辑

范怿

本期作者

Anna

资深记者

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