对话鸣鸣很忙晏周：两分钟合并，两年两万店的“快乐”生意经

2023年11月，量贩零食赛道竞争白热化，万辰集团通过资本整合形成巨大挤压。在广州番禺的一场私密会晤中，晏周与赵一鸣零食创始人赵定仅耗时两分钟便达成共识，敲定了合并方案。这场“闪电合并”被业界誉为“中国商业史上最和平的整合”：通过“六四开”的股权分配机制（鸣鸣很忙控股60%），双方不仅避免了内耗，更实现了组织架构的平稳过渡。

战略层面，合并后的新集团并未盲目追求速度，而是提出了“慢点开，开好店，再开多店”的高质量扩张模型。数据证明了这一策略的成功：短短两年内，门店总数从6000余家激增至21000余家，不仅在规模上全面压过万辰集团，更构建起仅次于山姆的中国第二大线下零售网络，彻底重塑了行业座次。

上市关键期，鸣鸣很忙董事长晏周在接受《晚点 LatePost》专访时，深度拆解了其“快乐生意经”的底层逻辑。他强调，鸣鸣很忙的核心壁垒并非简单的低价，而是对“普通人快乐”的精准供给。他重新定义了零食——不仅是薯片巧克力，更是可乐、牛奶和泡面。这种“茶几上的快乐”具有极强的普适性和复购率。为了实现极致性价比，鸣鸣很忙坚持直采绕开中间商，将可乐价格压至1.8元，并通过数字化将库存周转天数控制在11天，效率是传统商超的三倍。更重要的是，晏周将门店打造成了“情绪价值”的载体：永远灯火通明，1800多个SKU琳琅满目，让顾客在平均6分钟的停留中获得“逛”的满足感。

管理哲学上，晏周展现出一种“土洋结合”的智慧。他自称“不爱看书、怕学习”，却深谙人性与组织之道。在合并初期，为了安抚团队，他刻意“不算账、不考核”，甚至为了公平让赵一鸣方占据更多心理优势；在扩张期，他又大胆引入外部高管，推行“充分授权”和“廉洁文化”。面对加盟体系，他提出了“四个利益体”排序：消费者>加盟商>组织>股东，并首创“超级加盟商”模式，让资金雄厚的大加盟商在标准化体系下管理数十家门店。

对于未来，晏周保持着难得的清醒。他不追求“千亿营收”的虚名，只愿做“时间的朋友”。面对北方市场和万辰的竞争，他选择“慢慢打”，致力于从“万店一面”向“万店千面”进化，根据地域差异调整货盘。他甚至直言“渠道必死”，认为鸣鸣很忙的使命是成为中国食品工业的“主流货架”，让中国品牌像乐事、雀巢一样占据显眼位置。

从房产销售到零售巨头掌舵人，晏周始终强调自己只是“借到了时代的红利”。他拒绝了将公司高价卖出的诱惑，理由是“不能戳加盟商的脊梁骨”。在他看来，零售是一场没有终点的马拉松，唯有提供“不需要被计算的快乐”，才能在激烈的商业丛林中长青。