保乐力加组织架构重组新进展：两个事业部CEO亮相

2025年中期，保乐力加宣布将旗下品牌整合为两大事业部——Gold与Crystal。近期，随着两大事业部负责人正式到位，这一重组方案进入执行阶段，也标志着保乐力加在全球烈酒周期调整中的一次关键转向。

01 以产品属性重塑两大业务架构

保乐力加的组织架构近年来在不断优化，多年前曾按照“大区”划分，如中国向亚洲汇报，亚洲再向总部汇报。2023年则将全球划分为十个不同区域，中国直接向总部汇报。

为了让品牌与市场之间的协作效率更高效，互动更为顺畅，近期保乐力加再将不同的品牌划分为两个事业部，即文章开头提到的Gold与Crystal。新的划分将针对陈年烈酒和非陈年烈酒的不同商业模式来进行运营。

其中Gold事业部整合了保乐力加所有以陈年酒为核心的高端及奢华品牌体系，业务范围覆盖爱尔兰蒸馏集团、芝华士兄弟公司（Chivas Brothers）、马爹利、玛姆和巴黎之花（MMPJ）以及北美蒸馏公司。品牌阵容既包括尊美醇、芝华士、马爹利、皇家礼炮，也涵盖巴黎之花、玛姆等高端香槟品牌。

Gold事业部由现任爱尔兰蒸馏集团CEO诺贾姆·福阿德（Nodjame Cecile Fouad）出任首席执行官。诺贾姆·福阿德在集团内拥有超过20年的品牌与市场管理经验，既长期深度参与成熟市场运作，也具备操盘大体量核心品牌的经历。她此前负责的尊美醇，是保乐力加战略国际性品牌中逆势增长的代表，这一背景也被视为其接掌Gold事业部的重要注脚。

▲诺贾姆·福阿德（Nodjame Cecile Fouad）

烈酒商业认为，在新的架构下，Gold事业部的管理重心或将在于库存节奏、品牌溢价与高端消费场景的长期修复。这类品牌普遍资本占用高、周期长，对组织稳定性和资源配置能力提出更高要求。

与之对应，Crystal事业部则覆盖所有非陈年烈酒及即饮（RTD）业务，包括绝对伏特加、金酒、龙舌兰与梅斯卡尔、朗姆酒、利口酒等，以及集团的即饮产品线。该事业部由绝对伏特加首席执行官斯蒂芬妮·迪鲁（Stéphanie Durroux）领导。

▲斯蒂芬妮·迪鲁（Stéphanie Durroux）

斯蒂芬妮·迪鲁自2004年加入保乐力加，先后负责北欧区域及多个核心品类，是集团内部少有同时横跨区域管理与全球品牌运营的高管。Crystal事业部被视为集团中更具增长弹性与创新属性的板块，其成功与否，很大程度取决于对渠道变化、消费趋势及产品节奏的响应速度。

从两位负责人的履历不难看出，保乐力加此次并非简单“分拆品牌”，而是试图通过更清晰的管理边界，让不同商业逻辑的产品线各自运行在最适配的组织体系中。

02 效率提升计划的组成部分

通过保乐力加2025财年业绩来看，不同品牌已经出现了明显的分化，如增长的代表为绝对伏特加和尊美醇，这两个品牌为保乐力加销量最大的两个品牌，销量和销售额的双增长在一定程度上弥补了马爹利、皇家礼炮等高价值烈酒的双位数下滑。

▲保乐力加2025财年战略性国际品牌销量

这一表现差异，也符合当前烈酒市场的两个趋势：一是调和型威士忌和白色烈酒的相对韧性，二是高端陈年酒在消费环境变化下的节奏调整。

在此背景下，如果继续以高度分散的品牌公司独立运作，不仅会降低品牌与集团本身之间的紧密联系，也会降低集团对资源调配的统筹能力。在将品牌按照产品属性分组后，可以精准匹配这两大业务线不同的商业模式，而品牌管理架构的精简也将利于保乐力加应对市场的变化。

从消费端来看，这一调整同样可以理解为保乐力加对不同消费者结构的重新分组。Gold体系所对应的，更多是以商务宴请、高净值社交与礼赠需求为核心的成熟消费人群，这类消费者对品牌历史、稀缺性与身份象征高度敏感，但在当前宏观环境下，消费决策周期明显拉长，动销更依赖精准场景与长期品牌投入。

而Crystal体系覆盖的白色烈酒、即饮产品及新兴品类，则更贴近年轻消费者、高频饮用场景与夜间社交文化，其消费决策更强调口味体验、价格带适配与渠道可获得性，对新品迭代和营销节奏的反应也更为迅速。在某种程度上，Gold与Crystal的分野，正是保乐力加对“慢变量高价值消费”与“快变量高频消费”两类人群的主动区隔。

保乐力加全球市场执行副总裁吉勒斯·博加尔（Gilles Bogaert）在2025年进博会期间曾针对该项调整与烈酒商业进行过交流。

其表示，未来Gold体系下的马爹利、芝华士等品牌，大概率会进一步强化对高端私宴等场景的覆盖；而Crystal体系的伏特加、金酒及RTD产品，则在关注鸡尾酒吧等新兴夜场渠道。而对于白色烈酒，保乐力加则计划强化资源投入，如去年新推出的秘曜龙舌兰以及和绝对伏特加和元气森林共同合作推出了即饮新品。

吉勒斯·博加尔还表示，组织架构的调整是保乐力加“Fit for Future”效率提升计划的重要组成部分。该计划还涉及采购、供应链和运营效率的系统性优化，目标是构建一个更轻量、更敏捷的组织结构。

总体来看，保乐力加此次架构调整，并非简单的成本收缩，而是一轮围绕产品结构、组织效率与长期增长潜力的主动校准。在中国这一高度分化、快速演变的市场中，Gold与Crystal双事业部的正式运转，或将成为其重新梳理增长路径的重要起点。