出海的暗礁：被乐观主义遮蔽的跨境陷阱与文明博弈

作 者：王南森

引言：当凯歌淹没警钟

前三篇关于企业出海的探讨，收获了诸多共鸣，也引来了更深切的追问。读者、律所与咨询界的朋友们不约而同地提出：能否少谈些愿景，多揭些伤疤？能否不止于“如何成功”，更警示“为何失败”？这促使我陷入沉思。

我曾犹豫，深入剖析失败，犹如在凯歌行进时敲响警钟，难免触及敏感神经，即是否会让一些企业“对号入座”，心生抵触？是否在揭示商业战术失误时，不经意间折射出我们文化或行为模式中的深层弊端，进而被误解为削弱自信？又是否会浇灭那些怀揣美好幻想却缺乏历练的企业的热情？

然而，近四十年跨境业务的亲身经历，从产品外销、跨境设厂到并购重组、破产清算，无数场景历历在目。那些倒在征途上的身影，其教训的价值远大于少数成功者的光环。更重要的是，企业出海绝非纯商业计算，它日益紧密地缠绕在国际政治角力、文明差异碰撞的宏大叙事之中。当下，一种由片面宣传催生的盲目乐观主义正在蔓延，诸如“美国衰落论”、“欧洲二流论”、“东升西降不可逆转论”等简单化口号，在激发民族自豪感的同时，正将企业推向缺乏理性审视的危险水域。基于此，我最终决定提笔。真正的自信，源于清醒；稳健的远征，始于对暗礁的测绘。

一、败因深掘：超越“水土不服”的六大认知陷阱

企业出海折戟，常被笼统归因为“水土不服”。而事实上这四个字更多则掩盖了更具毒性的认知陷阱。

（一）战略幻觉：“风口论”的跨境滥用

国内熟悉的“抓住风口、快速迭代、赢家通吃”模式，在成熟且高度规范的欧美和日韩以及众多实行议会民主制国度的市场中常遭遇反噬。将跨境视为又一个可“烧钱换流量”、“刷数据做估值”的赛道，忽视品牌信任需要时间积淀、合规红线不容试探、社区关系需要经营的客观规律，往往导致前期巨额资投入后，因无法实现可持续增长而猝死。某新能源车企在欧洲初期声势浩大，却因对本地售后服务网络、数据隐私法规（GDPR）的复杂性和成本严重低估，陷入推广迟缓、投诉激增的困境，便是明证。

（二）治理短板：“灵活”与“规范”的剧烈冲突

许多国内成功的民营企业，其治理优势在于决策高效、应对灵活。然而，这套体系在海外子公司运营中，可能遭遇根本性挑战。总部对海外团队的“遥控指挥”、财务管理的“内外两套账”思维、缺乏透明的关联交易，不仅会引发外籍管理团队的强烈反弹和离职潮，更可能触发当地严厉的法律调查（如反商业贿赂、反洗钱法）。一家在东南亚并购了当地工厂的制造企业，因强行推行国内“加班文化”和未经充分沟通的薪酬改革，引发全员罢工及劳工诉讼，最终投资几乎血本无归。

（三）文化傲慢：当“效率至上”遭遇“规则至上”与“关系至上”

这可能是最隐性也最致命的伤害。主要体现为：

一是对欧美“规则社会”的误读。认为只要合同签了，事情就能按我方意愿推进。殊不知，在德国、北欧等地，工会、行业委员会、环保组织、社区居民均拥有强大的法定话语权和否决权。绕过任何一环的“走捷径”企图，都可能导致项目无限期搁置。某中资在德国收购企业后，试图绕过 Works Council（企业职工委员会）进行裁员重组，不仅计划流产，更导致品牌形象严重受损，被当地媒体持续负面报道。

二是对新兴市场“关系社会”的浅薄化。将当地的政商关系简单理解为“找对人、送对礼”。在拉美、中东、非洲等地，真正的“关系”是建立在家族、部落、宗教或长期联盟基础上的复杂互惠网络，具有高度的排他性和不稳定性。仅靠金钱开道，极易沦为当地政治斗争或利益集团寻租的牺牲品，一旦政局变动或合作方失势，所有投资便失去保护。曾任泰国政府顾问并长期从事发展泰中商务指导的泰国刘容达教授，近日向笔者坦言道：中国企业出海带来的冲击力，对当地的经济架构、风俗习惯、司法体制、政治生态等领域冲击乃至破坏的后果已开始显露出来了……把人治的本质，带到当地，带坏了风气，腐蚀了官员，灰色运作模式很快泛滥成灾。而来自欧美和日本的企业，除了受当地法律约束，同时也受到本国的法律约束，大多数企业不敢违规。所以，东南亚国家目前已开始警惕和严控所有来自中国的企业。

三是仗势欺人和对傲慢代价的低估。国内电商市场孕育出了一批快速成长但不乏胆大包天的民企。个别企业在荷兰注册了一家空壳公司，聘用一名当地的自由职业者在境外搞了个网站，用他的洋人“总裁”头像来做宣传，又在当地注册了商标，购买小批量法国商品并贴牌后进口，开始大打“欧洲高档进口商品”广告。随即便开始鱼龙混杂，用国内和境外劣质品充数，赚得盘满钵满，被那位外聘“总裁”发现且双方就“掩口费”谈不拢后，那位“总裁”将企业告上法庭，并进而在当地媒体大篇幅揭露中国企业仗势欺人、无视法规和道德，给中国企业整体形象带来的破坏力度实难估量。

四是只争朝夕、四面出击的弊端。在国内各行各业都在“内卷”的大背景下，企业为了生存，拼命在海外寻找自身产品市场。近年来，不少中国企业生产的商品质量早已今非昔比，无论在质量和外观上都不输给欧美高同类商品。然而，面对“内卷”和急迫外销的压力，一面寻找境外经销商，一面则同时将产品放到Temu和AliExpress等D2C平台上去销售，其结果是自我降格。曾在中国生活和工作十余年并常年担任本中心外国专家组成员的维多利亚女士，目前在拉托维亚商会从事协助企业跨境发展工作，她近日向笔者证实了这种现象，有不少中国企业找到她寻求帮助。她坦言道：这些企业由于已把产品放到了网上在销售，主动把品牌“降格”了，市场的差价没有了，哪里还会有当地的经销商愿意去化精力和成本投入去推这些产品和商品啊！

（四）法务虚设：法务部门沦为“盖章工具”

许多企业的法务团队在出海决策中参与度低，沦为“审查合同是否‘合规’”或事后处理合同纠纷的“救火队”。因不愿支付国际律所高额律师费，转而聘用在境外读完法律课程却未能入职律所的“咸水蟹”。然而，这些本就是来充数且毫无实战经验的“法务专员”，既无资格参与商务谈判，亦不懂得何谓真正的尽职调查（包括但不限于劳工、环保、知识产权、税务、消费者保护等全领域），为日后埋下无穷隐患。某互联网企业进军印度，因完全照搬国内的数据处理模式，被指控违反当地数据本地化存储法规，遭巨额罚款并强制退出市场。

（五）人才谬误：简单的外派与天真的本地化

要么认为派几个外语流利、忠心耿耿的干部就能掌控全局，无视其跨文化领导力的匮乏；要么过度放权给本地高管，缺乏有效的监督制衡与文化融合机制，导致子公司“诸侯化”甚至失控，这些都是常见的现象。平衡之道，在于建立“跨国混合团队”，并投资于长期的跨文化融合与体系化的合规培训。跨境并购是一门重大的学问，在上世纪90年代的跨境机构并购浪潮中，即便是在欧美发达国家企业间进行的那些并购案中，成功者也并不多见，其中管理团队的融合便是最大的难题之一。如今中国企业外出实行并购，其难度更应该可想而知。

（六）政治天真：误判“商业归商业，政治归政治”

在中美战略竞争、俄乌冲突、全球供应链重组的大背景下，企业国籍本身已成为重要的风险变量。仍幻想“我只是来做生意”，对东道国的外商投资审查（如美国CFIUS、欧盟外资审查框架）、出口管制、制裁合规、甚至舆论对“中国资本”的敏感性毫无预案，无异于蒙眼踏雷区。近期多家中国企业在欧洲的收购因“安全审查”被否，便是残酷的提醒。

二、宏大叙事的诱惑与毒害：当企业战略被地缘政治口号裹挟

与此同时，我们还必须直面一个更严峻的问题：企业的理性决策，正被一种来自外部的、简单化的宏大叙事所干扰和绑架。“美国衰落论”、“欧洲分裂沦落论”、“东升西降论”……这些在国际关系学界尚有复杂争论的观点，在经过选择性传播和极端化解读后，形成了一股强大的舆论氛围。它潜移默化地塑造了一种认知，即：西方世界自顾不暇、规则失灵、前景黯淡；而我们则势不可挡，充满制度与文化自信。这种氛围对于激发民族凝聚力或有其作用，但对于需要冷静评估全球风险的企业家而言，却可能酿成灾难。

一是它会诱导战略误判。轻视欧美市场，认为其增长缓慢、问题缠身，从而不愿投入必要资源进行长期、艰苦的品牌建设和合规适应，错失其依然庞大的高端市场和创新生态。事实上，欧美市场的“慢”背后，是成熟稳定的规则和极高的品质要求，一旦进入，壁垒极高，护城河极深。

二是它会滋生文明优越感。带着一种“拯救者”或“降维打击”的心态进入其他市场，尤其是发展中国家。这种心态会体现在产品设计（不考虑本地实际需求）、营销话术（居高临下）、管理风格（强加己见）等方方面面，极易引发当地消费者和员工的文化抵触，将商业行为上升为文明冲突。

三是它会掩盖真实风险：将企业在海外遭遇的法律、政治挫折，简单归因为“西方打压”、“嫉妒围堵”，从而回避对自身商业行为、合规漏洞、文化冲突的深刻反思。这阻碍了组织学习，使得同一类错误在不同市场重复上演。

总之，真正的企业出海，需要的不是地缘政治的口号鼓动，而是地缘商业的精细洞察，即需要清醒地认识到：无论“东升西降”与否，目标市场的游戏规则不会为我而变；在自己国度有成功经验的企业，到了另一国度时，其核心竞争力，必须放在那个特定的、由当地法律、文化、竞争和政经环境构成的考场中去重新检验。

三、文明对话：商业行为背后的密码冲突

最深层的挑战，或许是不同文明对商业活动本质理解的差异。这并非优劣之分，而是密码之别。

其一，时间观。我们是善于把握“时机”的文化，追求“弯道超车”；而欧美许多商业文化更信奉“时序”，强调过程合规、循序渐进。试图用我们的“时机感”打破对方的“时序感”，会引发强烈的不信任。

其二，契约观。我们重视契约，但同时也看重契约的“精神”和在长期关系中的可调适性。而德国、盎格鲁-撒克逊传统则更视契约为神圣、字面化的最终准绳。对合同条款细节的漠视，会被视为不可接受的商业瑕疵。

其三，风险观。我们可能在“高风险、高回报”的环境中历练出强大的风险承受与应对能力，而成熟市场更倾向于通过完备的保险、对冲和合规体系来规避和转移风险。将我们的风险运营模式直接移植，会被视为鲁莽和不可持续。

其四，社群观。我们的商业成功常与构建一个紧密的、内外有别的“圈子”有关，而北欧、北美等地则更强调在普遍规则下的公平竞争和对社区、环境的广泛责任。“圈子文化”的海外延伸，极易被解读为 opaque（不透明）和排斥性的，从而引发监管和舆论反弹。

出海，本质是一场持续的文明对话与调试。成功者，往往是那些能够深刻理解并尊重当地商业文明密码，并巧妙地将自身优势与之嫁接的企业，而非试图用一套密码去破解所有系统的人。

结语：走向坚韧的全球化

因此，这篇旨在揭示暗礁的文章，最终希望抵达的，是一种“坚韧的全球化”心智。它要求我们：

一是要从“奇迹思维”转向“基线思维”。不再寻找一蹴而就的蓝海神话，而是扎实建立关于目标市场法律、文化、竞争的认知基线，尊重商业普遍规律。

二是要从“民族叙事”回归“商业本质”。剥离过度政治化的外壳，将企业出海还原为一个需要在全球坐标系中解决具体问题、创造独特价值的商业过程。

三是要从“输出模式”转向“融合创新”。不自视为单一文明的载体，而是作为不同文明要素的连接者与调和者，在尊重差异的基础上创造新的解决方案。

四是要从“回避失败”转向“体系化学习”。建立内部机制，坦诚、深入地分析每一个挫折案例，将教训转化为组织能力，形成制度化的风险免疫系统。

出海之路，注定是一条与风浪、暗礁、陌生星辰为伴的航路。真正的勇气，不在于无视黑暗，而在于点亮探照灯，看清每一处险滩；真正的自信，不在于高歌猛进，而在于历经颠簸后，船体更加坚固，航图更加精准，水手更加睿智。

愿所有破浪者，心怀谦卑，眼含清明，驶向那片真正属于全球企业的深海。

作者简介：王南森现任上海环太国际战略研究中心副理事长兼中心主任，主持这家民间智库和社会组织的日常事务，常年从事国际事务并撰写时政评论，是俄罗斯智库“瓦尔代国际辩论俱乐部”国际专家组成员、英国《中东之眼》特约专栏作家，多家国内外知名电视和新媒体的时政评论员，常年受邀出席俄罗斯“瓦尔代年会”、阿联酋“阿布扎比战略对话”以及国际知名民调机构“盖洛普全球联盟”等年度大会并发表主旨演讲。与此同时，王南森先生拥有四十余年的企业经营管理和跨境咨询业务经验，是总部位于上海的跨国咨询机构“环球华置商务服务（上海） 有限公司”集团主席兼总裁，担任两家美国纳兹达克上市公司“沿控科技”和“东方文化”独立董事兼审计委员会主席。1983年毕业于原解放军国际关系学院，曾在国内某军队院校任教三年，1986年移居香港后从商，1993年曾联手国际财团收购有近200年历史的英国老牌咨询公司“威格斯”集团，并同期出任该机构副主席兼全球总裁，1995年在香港创办 ACN顾问集团并执掌该机构至今。王先生在投资咨询、企业及项目融资、收购与兼并、公共事务和公共关系等领域的业绩遍布亚洲、北美和欧洲各地，在许多国家的政商各界有丰富的人脉资源，由他亲自主持的大型和复杂交易多达一百多宗，是备受客户信赖和受尊敬的专业人士。

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___________________________________________文稿编号：HTWG-577刊出日期：2026.1.26文稿作者：王南森文稿翻译：王南森文稿校审：刘强编辑上传：鲍盼儿网站上传：纪雯丽版面美工：邱莉