耐克，用“老办法”纠正“新错误”

导读：董炜的突然离任像是推倒了第一块多米诺骨牌，暴露出这家运动巨头在华增长引擎熄火的深层危机。

1月21日，耐克大中华区迎来一次出人意料的人事地震。任职超过20年、刚刚在2024年10月被提拔为大中华区董事长兼CEO的董炜，宣布将于3月31日正式离职。这位曾亲历北京奥运会、中国电商崛起与疫情冲击的“老耐克”，曾被视为耐克在中国市场最懂本地化的掌舵者。她的突然离任，不仅令业界错愕，更释放出一个明确信号：耐克总部对大中华区持续低迷的业绩，耐心正在耗尽。

过去两个财季，耐克大中华区营收连续遭遇两位数暴跌——2025财年第三季度同比下跌15%，第四季度更是骤降21%。在这个全球运动品牌的“试金石”市场，耐克正沦为全球增长版图中最刺眼的“拖油瓶”。

董炜的离去，不仅是一位高管的职业终点，更标志着耐克在中国市场一个时代的终结。那个依靠奥运红利、渠道扩张和品牌光环就能躺赢的黄金年代，已经一去不返。耐克总部显然已经失去了耐心，这场换帅，实则是一场在存量博弈背景下的紧急战略纠偏。

业绩雪崩下的信任崩塌

如果说董炜的升迁曾是耐克对中国市场“本土化”的最高信任，那么她的闪电离职，则是对这种信任的残酷否定。

2024年10月，董炜不仅执掌大中华区，还被委以ACG（全天候装备）户外子品牌全球CEO的重任。这是耐克历史上首次将一个子品牌的全球业务交由中国区高管主导。总部的意图很明显：希望借助中国团队对本土消费趋势的敏锐嗅觉，反向输出全球，带动ACG这一高潜力品类的爆发。

然而，现实给了耐克一记响亮的耳光。不到半年时间，大中华区业绩不仅没有起色，反而在2025年下半年出现了断崖式下滑。尽管官方公告措辞委婉，但时间点的高度重合暴露了真相：这不是“计划内”的荣休，而是“业绩不达标”后的引咎辞职。

更耐人寻味的是接任者——Cathy Sparks。这位在耐克工作了25年的“老将”，现任亚太及拉丁美洲市场副总裁。翻看她的履历，你会发现一个尴尬的事实：她并没有长期深耕中国市场的经验。

耐克选择Cathy，与其说是看重她对中国的了解，不如说是看重她与新任全球CEO Elliott Hill的“同频”。两人都是“老耐克”出身，都坚定信奉“Win Now”（赢在当下）的铁腕策略。这一任命释放出一个极其清晰的信号：耐克不再相信“将在外君命有所不受”的本土化故事，未来的大中华区，决策权将收归总部，本地化的自主权将被大幅压缩。

这一任命释放了极其清晰的信号：耐克总部不再迷信“本土派”，而是选择了“总部派”。未来大中华区的决策权将进一步向美国总部收缩，曾经引以为傲的“本地化自主权”将成为历史。耐克不再满足于“适应中国”，而是试图用强硬的“全球标准”来改造中国市场。这既是一种集权，更是一种焦虑的体现——总部认为，只有把控制权抓回手里，才能止住失血的伤口。

北美的“解药”为何成了中国的“毒药”？

Elliott Hill上台后，在全球范围内推行“Win Now”（赢在当下）战略，核心是“回归运动”。在北美市场，这剂猛药效果显著：跑步品类增长20%，Nike Skims健身系列引爆话题，ACG通过赞助崇礼168越野赛重建了专业形象。

于是，耐克迫不及待地将这套“成功公式”复制到了中国。2025年，耐克推翻了沿用多年的按性别、年龄划分的四大类目（男、女、儿童、Jordan），强行切换回以运动项目为核心的体系：跑步、篮球、训练、ACG。各品类负责人直接由总部空降，意图实现垂直化的强管理。

然而，同样的剧本，在北美是励志片，在中国却演成了灾难片。

问题在于，中国市场的生态位已经发生了翻天覆地的变化。首先是“专业壁垒”的失效。在跑鞋领域，昂跑（On）、Hoka凭借独特的缓震技术和精英跑者的背书，迅速圈粉；在户外领域，始祖鸟、萨洛蒙用高价和硬核社群收割了高端用户；即便是瑜伽起家的lululemon，也凭借社群粘性切入了跑步和训练场景。这些垂直品牌像一把把尖刀，插进了耐克的腹地。

其次是“性价比”的失守。国产品牌早已不是当年的吴下阿蒙。安踏通过收购FILA、迪桑特、可隆，织就了一张覆盖大众到高端的严密大网；李宁用“国潮+专业”的双轮驱动，牢牢抓住了Z世代的心。耐克夹在中间，论专业深度拼不过垂类品牌，论价格优势打不过国产平替，陷入了“高不成低不就”的尴尬泥潭。

最致命的是，中国消费者变了。他们不再单纯为“竞技”或“健身”买单，而是为“生活方式”、“社交货币”和“情绪价值”买单。一双阿迪达斯的Samba能火遍全国，靠的不是黑科技，而是复古美学和街头文化。而耐克坚持的“运动员中心”逻辑，在这种文化变迁面前，显得像个过时的老古董。

没有增量的战场，只有残酷的抢夺

耐克的困境，不仅是耐克的，更是所有综合运动巨头的集体焦虑。

全球运动鞋服市场已经撞上了天花板。美银美林的数据显示，运动鞋渗透率已达到60%，想要再找到像当年“全民跑步”那样的爆发式增长点，几乎不可能。这意味着，未来的增长不再是“做大蛋糕”，而是残酷的“分蛋糕”。

昂跑、萨洛蒙们的高增长，不是凭空创造的，而是从耐克、阿迪达斯的碗里抢来的。中国市场更是如此——这里有全球最成熟的电商生态、最挑剔的消费者、最内卷的竞争环境。

在这个“绞肉机”般的市场里，耐克过去的“大牌光环”正在迅速褪色。以前，消费者买耐克是因为它是“耐克”；现在，消费者买耐克需要一个更具体的理由：是为了跑马拉松？还是为了去露营？如果理由不够充分，他们转身就会投入国产或垂类品牌的怀抱。

在这种环境下，耐克换帅的本质，是一场迟到的战略纠偏。它承认了过去那种“放权给中国团队、搞本土化特供”的模式已经失效，转而试图通过“总部强管控、回归运动本源”来重振旗鼓。

但这是一招险棋。

当市场已经从“品牌驱动”转向“品类+社群+文化”驱动时，仅靠组织架构调整和产品参数迭代，很难解决根本问题。总部空降的高管或许能提升决策效率，确保全球战略的统一执行，但他们是否能听懂中国直播间里的“黑话”？是否能理解小红书上突然爆火的“山系穿搭”？是否能跟上中国消费者每三个月就变一次的审美口味？

如果缺乏对本土文化的共情，再资深的“老耐克”，也只是一个冰冷的执行者。

留给耐克的时间真的不多了。在这场存量竞争的突围战中，如果不能尽快找到与中国消费者对话的新语言，这家全球运动巨头面临的，可能不仅仅是业绩下滑，而是被彻底边缘化的命运。

Cathy Sparks面临的，是一个几乎不可能完成的任务：既要在短期内止住业绩下滑的颓势，又要在长期内重建品牌文化。留给她的时间不多了。中国市场的竞争对手们不会给耐克喘息的机会，每一天都在有用户流失。

这场换帅，究竟是破局的开始，还是困局的加深？在耐心耗尽之后，留给耐克的突围窗口，正在缓缓关闭。