国际化战略与出海布局：国企构建全球化运营与竞争能力的顶层设计

​当前，全球化格局深度调整，科技创新和产业变革日新月异，地缘政治冲突加剧，风险挑战前所未有，国有企业作为国家战略践行的核心力量与市场竞争的重要主体，其出海已从“规模扩张”迈向“质量深耕”的新阶段，在此背景下，构建系统化、前瞻性的国际化战略布局显得尤为迫切。本文将从国企出海动因出发，系统解析不同出海模式的适配逻辑，明确区域布局策略，搭建整体战略框架，为国企实现高质量出海、破解全球化运营难题提供参考。

一、出海动因

国企出海主要源于国家战略驱动、企业自身发展与国际环境拉动三大因素。

01、国家战略驱动

国企出海受到国家战略驱动，主要体现在国家战略牵引和政策扶持两方面。

一是战略引领。国企是我国践行“走出去”、“一带一路”等国家战略的重要力量，其海外布局可促使国家实现保障能源资源安全、开展国际产能合作、推动中国标准与技术输出等宏观目标，具有鲜明的国家使命属性。

二是政策赋能。国家针对国企出海实施了财政补贴、税收优惠、外事审批简化及外交配合和金融保险扶持等多种方式的支持，有效规避和减少了国企海外投资的风险和成本投入。

02、企业内在诉求

国企出海的内部驱动力源于其作为市场经营主体的发展需求，主要体现在突破发展瓶颈、获取重要资源以及构建核心竞争力。

一是市场拓展与增长需求，国内市场需求趋于饱和，传统增长模式受到制约，国企需通过国际化开辟新市场、拓展新客户，成为拉动收入利润持续增长的新引擎。

二是资源获取与优化配置，国企可通过全球化资源配置，高效整合生产要素，不仅能保障战略性资源的有效供给与成本优势，还可获取专利、高精尖人才等稀缺要素，实现全球价值链的最优布局。

三是技术与创新能力提升，通过设立海外研发中心、与领先企业合作等方式，促使国企迅速掌握国外先进技术与管理经验，并加强自主研发能力建设，进而构建兼具先进性和竞争力的核心技术壁垒。

四是供应链安全与风险分散，国企通过生产基地、物流枢纽、采购渠道等的多元化布局，能够有效缓解地缘政治风险、妥善处置突发性事件，降低对单一国家或区域市场的依赖，保障生产经营的连续性和稳定性。

03、国际环境拉力

全球化的市场环境既是挑战也是机遇，是国企“走出去”的客观牵引因素。

一是全球竞争压力。跨国巨头已实现全球化经营，如果我国国有企业不“走出去”，就会在技术、品牌及市场占有率等方面逐步丧失竞争优势，在国际市场上失去话语权，国际化成为企业赖以生存发展的现实需求。

二是新规则带来的机遇窗口。区域自贸协定（如RCEP）降低了贸易投资壁垒，而发展中国家工业化与基建需求，为拥有相应产能与经验的国企提供了明确的增量市场空间。

三是全球资源优化配置。在全球范围内优化资源配置，靠近资源产地、劳动力成本洼地或终端消费市场进行布局，是构建高效率、低成本的全球供应链，提升核心竞争力的必然要求。

二、出海模式

明确国企出海的核心驱动力后，选择适配的出海模式成为其战略诉求转化为实际行动的关键一步。

01、模式简介

国有企业出海模式一般分为绿地投资、跨国并购和战略联盟三种。

绿地投资即在海外目标市场新建企业或项目，从零开始建设生产经营体系，包括设立工厂、研发中心、销售机构等，自主主导项目的全流程建设与运营。该模式适用于目标市场潜力大、政策环境稳定、企业希望完全自主控制运营且有较强资金和资源实力的情况。优势在于拥有绝对的控制权和战略自主性，企业可自主规划和发展，长期看能更好地融入当地市场；劣势在于前期投资大、建设周期长，面临市场不确定性高、文化差异大等风险。如中国中车在马来西亚建立东盟制造中心，从选址建厂到生产组装全部自主完成，不仅实现了轨道交通装备的本地化制造与维保，更将中国技术标准深度植入区域铁路网络。

跨国并购即通过收购或合并海外现有企业的股权或资产，快速获取目标企业的资产、技术、品牌、渠道和市场份额等，实现跨越式扩张。该模式适用于国企希望快速进入某一市场、获取关键技术或品牌资源，或实现产业链整合。优势在于能迅速提升国际竞争力，获取现成的市场渠道和客户资源，从而大大缩短了进入时间；劣势在于并购后企业整合难度较大，如文化、管理、技术等，同时存在较大的财务风险及法律合规风险。如中国化工集团2017年收购瑞士先正达公司，以430亿美元的交易额成为中国企业最大海外并购案之一，通过此次并购，中国化工快速获取了先正达在种子研发、农药生产领域的核心技术与全球销售网络，填补了我国在高端农业技术领域的短板，但也面临着整合全球研发团队、适配不同区域合规要求的长期挑战。

战略联盟即与海外企业通过协议建立合作关系，共享资源、共担风险，开展联合运营，不涉及完全控制权的转移。该模式适用于国企试探高风险或陌生市场，需要快速满足本土化的要求，以学习、获取特定资源为主要目的。优势在于能快速进入市场，政治与商业风险低，资源投入少；劣势在于战略决策依赖协商，效率较低，长远战略目标可能不一致。如中国石化与壳牌集团在全球范围内开展油气勘探开发、炼化一体化项目合作，通过共享技术、资金与市场渠道，降低了单一企业的投资风险，同时实现优势互补，提高了企业在国家能源市场上的竞争力。

国企出海三种模式的关键维度对比/正略咨询制图

02、模式选择

国企出海模式的选择需基于战略导向、立足资源禀赋、顺应内外部条件以及根据国家政策及行业特点综合考虑。

一是明确核心战略目标。

若核心目标是在关键领域建立绝对受控的海外基地，或能将国内成熟的技术、管理等能力复制到海外，则绿地投资是首选。

若核心目标是快速突破技术壁垒，获取高端品牌或稀缺资源，则跨国并购是实现跨越式发展的关键路径。

若核心目标是试探高风险市场、满足当地法律或进行快速学习，则战略联盟提供了一种灵活性高的方式。

二是匹配自身资源能力。

资金与现金流能力：资金雄厚、现金流稳定且能承受长期投入的国企，可选择绿地投资模式；资金有限、追求高效周转的，优先选择战略联盟。

整合与运营能力：具备全产业链运营能力的，绿地投资优势显著；具备专项合作资源但缺乏本土化能力的，战略联盟为最优；缺乏海外运营经验、整合能力薄弱的国企，慎选跨国并购。

人才储备：拥有复合型海外人才团队的国企，可支撑跨国并购后的整合运营；人才储备不足的，优先通过战略联盟借助伙伴人才资源，或选择绿地投资逐步培养本地团队。

三是适配外部市场环境。

市场类型：新兴经济体基础设施薄弱、市场空间大，优先绿地投资；发达经济体市场成熟、技术密集，需补短板可选跨国并购，需规避审查可选战略联盟。

政策与合规风险：东道国政策稳定、对外资友好的，可布局绿地投资；政策限制严、审查严苛的，优先战略联盟（合资模式可降低合规风险）；若东道国对国企并购存在“区别对待”，需提前做好合规尽调，必要时通过战略联盟过渡。

行业属性：能源、基建、制造业等重资产行业，适配绿地投资（发挥全产业链优势）；高科技、高端制造等技术密集型行业，适配跨国并购（快速获取技术）；新能源、数字服务等需政策适配或联合研发的行业，适配战略联盟。

国企出海模式的选择，是对战略目标、自身资源与市场环境进行动态评估与综合判断的过程。绿地投资的核心是“自主建设，长期掌控”；跨国并购的核心是“资金换时间，直接获取”；战略联盟的核心是“借力融入，风险共担”。

从实际运营实践来看，国企出海模式的选择并非静态单一的，而是动态演进的，如采取“先联盟后并购”的渐进控股策略，或是在集团层面针对不同业务与区域运用不同模式，从而构建兼具韧性、深度与可持续性的全球化布局。

三、区域布局

出海模式的有效落地，离不开与区域禀赋的深度绑定，国企需基于模式特性与自身需求，制定“因地制宜、动态调整”的区域布局策略。在国际市场开展区域布局时，国企需牢牢把握科学评估、行业差异、本土融合和动态调整四大核心内容。

01、科学评估：锚定布局方向，筑牢精准根基

区域布局的前提是通过系统化评估锁定高适配、低风险区域，避免盲目扩张。

一是国企需构建多维度量化评估体系，围绕政商环境、经济发展能力、营商与社会环境、风险可控性等维度，结合主业特性明确适配要求，通过量化评分进行综合评估。

二是根据评估结果，可分级划定核心区、潜力区与观望区等，对核心区进行集中资源突破，对潜力区逐步培育，对高风险区保持观望。

02、差异布局：适配行业特性，释放产业效能

基于科学评估结论，国企需结合行业特性与区域禀赋制定差异化路径，不同行业属性与需求差异显著，布局逻辑各有侧重。

能源行业可双轮驱动布局，在中亚、中东深耕传统能源，在东南亚、南亚拓展新能源，以“勘探开发+本土化运营”筑牢根基。

制造业构建“国内研发+海外生产”体系，将劳动募集型环节布局于越南、印尼等地，将面向特定区域市场（如欧美）的产能布局于墨西哥、东欧等“近岸”或自贸协定优势地区。

基建行业聚焦东南亚、非洲，以EPC、BOT模式承接项目。

资源企业可并购南美、非洲矿产并完善配套。

科技企业通过海外并购获取技术，转移至低成本区域转化，形成闭环输出。

03、本土融合：深耕海外市场，夯实发展脉络

本土化是化解外部风险、实现可持续发展的关键，国企需推行本土化策略。

一是运营层面，推行全链条本土化发展，在生产、用工、采购等方面深度融入当地，培育本土团队、提高国内供应比例，强化抗风险能力。

二是品牌与治理层面，主动与当地企业合资合作，绑定利益相关方，构建利益共同体；积极参与公益事业、助力民生改善等，塑造负责任的国企形象。

三是合规层面，组建专业本地合规团队，精准把控当地反垄断、数据安全、劳工权益、ESG等规则要求，将合规要求嵌入业务全流程，实现融合发展与合规运营双向保障。

04、动态调整：适配全球变局，构建长效机制

建立动态调整机制是保障海外业务韧性与可持续性的关键，国企要不断根据区域政策、市场需求及竞争情况变化进行调整。

一是成立区域运营监测中心，适时调整布局，如在供应链波动加大时，加强“连接器”的区域布局，实现全球供应链的柔性调配；如在外部环境发生变动时，及时调整投资及合作模式，提高部署的灵活性。

二是同步更新授权与协作机制，结合海外区域运营成熟度、团队管理能力，对海外机构的经营管理权限进行动态调整，在合法法规前提下加快执行速度。

四、整体战略框架

国企出海的战略是动态化、体系化的过程，其核心目标是在保障国家战略利益的前提下，推动国有资产在国际范围内的有效布局和可持续价值创造。

一是顶层设计层面，需精准锚定、科学布局。紧扣“一带一路”、RCEP、双循环等国家战略，绑定国家核心需求以降低风险、获取支持；根据企业所处行业，确定差异化定位；短期以低风险模式积累经验，长期深耕区域构建产业链，实现从生存到掌控的阶梯式目标。

二是实施举措层面，需适配区域、协同落地。按多维布局原则划分重点区域，并根据不同区域特点灵活匹配出海模式；推动产业链上下游协同出海，以增强韧性；超越本地基础用工，实现管理、品牌、供应链与社会责任的深度本土化，筑牢经营根基。

三是战略支撑层面，需多维发力、筑牢根基。优化海外机构决策机制与考核评价机制，培养复合型人才队伍；建立国家风险清单和国际合规管理体系，针对性地防范化解风险；强化科技创新投入力度，联动海外资源开展联合创新，通过组织人才、风控合规、技术创新三大体系的夯实，系统提升全球运营与可持续发展的综合能力。

国企出海的全球化布局，是国家战略与企业发展协同联动、自身能力与外部环境动态匹配的过程，其核心在于构建“动因清晰、模式适配、区域协同、能力支撑”的顶层设计与运营体系。未来，随着全球化格局的持续演变与产业升级的加速推进，国企出海更需坚持动态优化的战略思维，以本土化运营加深市场渗透，以产业链协同增强风险韧性，以核心技术创新突破技术壁垒，在践行国家战略的同时，实现从“走出去”到“走进去、走上去”的跨越，真正构建起兼具全球竞争力、可持续发展能力和国际话语权的全球化运营新格局。