10%-90%原则：10%的需求，凭什么让90%的人买单？

在追求服务少数客户“更好”的路上，我们最容易犯的错误，就是忽视大多数用户已经习惯的“足够好”。

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案例1：为10%的“灵活”需求，却打扰了90%的老师

几年前，我负责一家在线教育公司教师端产品的核心——时段管理系统。这是一个关乎老师每日工作节奏、薪资计算与学员排课的基础设施。

起初，它是一套高度标准化的方案：全国所有老师，每天都遵循五个固定时段：

• 08:00–10:00

• 10:10–12:10

• 13:00–15:00

• 15:10–17:10

• 18:00–20:00

这五个“大格子”贯穿了整个产品逻辑，从老师端的APP课表展示，到排课、薪资结算，简单、清晰、无歧义。

问题始于地域差异。南方分校（如深圳、广州）的校长们提出：夏季昼长夜短，学生和家长都希望有更灵活的时间选择。他们具体想要两点：

1. 开课时间能提前至早晨7点，以利用更早的清醒时间；

2. 开放晚间20-22点时段，并允许学员按1小时或2小时灵活约课，以适应线下授课的场景。

从业务角度看，这无疑是提升资源利用率的合理需求。于是，我们启动了一次雄心勃勃的系统升级，目标是将僵硬的“时段模板”变为 “灵活可配置的时段引擎”。

我们的设计方案核心是：

• 分校自定义：每个分校可以独立设置自己的时段规则。

• 颗粒度精细化：最小支持到5分钟一个时段，理论上可以拼接出任何时长。

• 总部管控：为防止滥用，我们设定了全局规则，如最早/最晚开课时间、最小时段长度，并规定仅核心时段必须为2小时，早晚“边缘时段”可设为1小时。

我们甚至为广州校区设计了一个“理想”样例：从早晨7点到晚上近10点，拆分为十多个1小时时段，中间穿插合理的休息间隙。我们相信，这完美平衡了 “放权”与“管控”。

然而，现实给了我们当头一棒。

新系统上线后，我们迎来的不是校长的感谢，而是海量老师的投诉。原因直指体验细节：

• 视觉负担：老师端的课表从一眼看尽的5个大块，变成了需要不断上下滑动、密密麻麻的“课程表”。寻找空闲时段从直觉选择变成了视觉搜索。

• 操作繁琐：原本点选一个2小时大时段就能完成预约，现在可能需要连续点选两个1小时小格子，且容易出错。

• 认知成本：统一的全国节奏被打破，老师在不同校区兼职时，需要适应不同的时段划分逻辑。

最终，这个耗费大量心血打造的“灵活引擎”，在落地时几乎失效。超过90%的分校，在可选的配置中，依然默默选择了与旧版完全一致的“5个2小时时段”模板。

那一刻的冰冷反思：

我们为了满足10% 校区（南方）的季节性、地域性诉求，精心设计了一套复杂系统，却因此严重干扰了90% 老师每日赖以工作的核心体验：稳定、清晰、零思考。我们把一个“基础设施”产品，错误地叠加了过多的“配置属性”。

案例2：想提升“透明度”，却触动了HR的“管理红线”

带着第一次的教训，我转行至SaaS领域。然而，历史再次上演。

当时，我负责的HR SaaS产品面临一次年假规则升级。在改造后端的同时，我们认为员工查看年假余额的页面过于简陋——只显示一个孤零零的“总余额”数字。

我们收到过少量员工的反馈，询问“我的年假是怎么构成的？哪天会到期？” 基于此，我们决定将此页面优化得更“用户友好”、更“透明”。

升级方案很简单：

旧版：年假余额：15天

新版：清晰地分项列出：

• 法定年假：5天 (有效期至2024-12-31)

• 司龄年假：7天 (有效期至2024-12-31)

• 奖励年假：3天 (有效期至2024-06-30)

总计：15天

我们认为这是一次无可争议的体验升级，信息更完整，对员工更负责。

然而，上线第二天，我们的客户服务群“炸了”。

数家合作多年的老客户HR负责人直接@我们，言辞激烈地要求立即回滚，否则将投诉我们，甚至停止续费。

原因，深刻地揭示了B端产品的复杂性：这并非一个简单的“员工视角”体验问题，而是一个关乎“管理柔性”的系统问题。

HR们私下告诉我们：在实际管理中，他们偶尔需要出于人文关怀（如员工家庭突发困难）、历史问题纠偏或特殊激励等理由，在系统后台为员工手动调整（增加或减少）某类年假的额度。

他们唯一的要求是：员工看到的总数是对的。 至于这个总数是由哪几部分构成，并不需要、甚至不希望向员工完全透明。

我们新增的“明细展示”，就像一道强光，照进了这个原本存在合理操作柔性的“灰色地带”，让HR们失去了一个重要的管理工具和缓冲空间。我们追求的“透明化”，无意中堵死了他们实际工作流中一个虽不常使用、却至关重要的“应急通道”。

我们被迫在24小时内紧急发布“白名单”补丁，让投诉客户切回旧版。随后的一周，我们加班赶出了真正的解决方案：在后台为HR提供一个强大的 “显示配置”面板，可以自主决定向前端员工展示哪些字段，甚至可以为不同员工分组设置不同的可见性规则。

第二次的印证更为深刻：

我们为了满足少数员工（要明细）的诉求，并践行我们自以为是的“产品洁癖”（信息透明），却粗暴地侵犯了核心用户（HR）在实际业务中复杂、微妙的管理诉求。在B端，表面的“体验优化”之下，往往流淌着一条由权力、柔性与现实考量的暗河。

总结：吃两堑，长出的“产品避险原则”

两次踩坑，让我彻底铭记 “10%-90%原则”。其核心精神并非反对创新，而是确立一条铁律：绝不可因服务少数场景或用户，而损害大多数现有用户的既定体验和工作流。

如何实践？我总结了三条产品防线：

第一：需求定性，穿透“合理性”追问“普遍性”。

不要只问“这需求合不合理”，更要问“这需求是大部分用户的日常，还是小部分用户的特定场景？”前者优先，后者慎行。

第二：产品设计时，旧体验是底线，新功能是增量。

任何改动，都必须以完全兼容原有习惯为前提。新功能应是“叠加选项”，而非“覆盖替换”。例如，先确保单人审批流程丝滑不变，再在旁边加一个“批量提交”的按钮。

第三：上线保险，可控释放，永远给自己留有退路。

• 对B端产品： 设计新功能开关，或采集白名单、插件方式，支持客户按需开通是标配。永远有能力让一部分客户先留在旧版。

• 对C端： 灰度发布、A/B测试、引导式开启是必备手段。通过小流量数据验证，而非全体用户的情感绑架。

这不仅是技术/产品策略，更是一种对用户的敬畏：你无权强迫所有用户，为你未经验证的“改进”承担风险。

如果是你，如何抉择？

读完这两个案例，你是否也有过类似经历？

作为一名产品人、设计师，或者项目负责人，你是否也曾为了满足一小部分用户的“合理需求”，精心设计了一个功能，上线后却招致了大多数主流用户的吐槽或反对？

欢迎在评论区分享你的故事或观察。那些我们为“10%”付出的努力，以及从“90%”那里得到的教训，或许是这个行业最真实的成长印记。

产品之路，本质是一场关于权衡的艺术。比“我们能做什么”更考验智慧的，永远是“我们决定不做什么”以及“我们以何种方式小心地去做”。

愿我们每一次“改进”的冲动，都能经过这“10%-90%原则”的审视。

与所有在复杂中寻求简洁的产品人共勉。

本文来自公众号：产品方法论集散地作者：产品方法论集散地

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